Feeds:
Articles
Commentaires

Dirigeants Harvard

Les dirigeants qui se distinguent favorablement selon quatre principes moraux affichent de meilleurs résultats financiers que les autres.

La Harvard Business Review de décembre 2015 nous livre dans cet article un éclairage sur le rapport de l’éthique des affaires et la performance économique de l’entreprise…extrait :

Lorsque nous entendons parler de dirigeants sans éthique et dont les carrières et les entreprises volent en éclats, nous ne sommes malheureusement guère surpris. L’arrogance et l’avidité affligent les êtres au point qu’ils finissent par perdre la puissance et la richesse qu’ils ont convoitées avec tant d’ardeur. Mais le contraire est-il également vrai ? Les dirigeants scrupuleux et leurs entreprises se distinguent-ils par des résultats particulièrement bons ?

D’après une étude récente de KRW International, un cabinet de conseil en leadership basé à Minneapolis, aux Etats-Unis, la réponse est oui.

Les chercheurs ont constaté que les dirigeants dont la personnalité avait été bien notée par les employés, obtenaient une rentabilité des actifs moyenne de 9,35 % sur deux ans, c’est-à-dire près de cinq fois celle obtenue par les dirigeants mal notés, qui parviennent à peine à 1,93 %.

Quatre principes moraux universels

La personnalité a une dimension subjective qui a priori se prête mal à la quantification. Pour la mesurer, Fred Kiel, cofondateur de KRW, et ses collègues, ont commencé par passer en revue l’inventaire classique proposé par l’anthropologue Donald Brown, qui a recensé environ cinq cents comportements et caractéristiques reconnus, présents dans toutes les sociétés humaines.

En s’appuyant sur cette liste, l’équipe de travail a identifié quatre principes moraux universels : l’intégrité, la responsabilité, la clémence et la compassion.

Elle a ensuite adressé des sondages aux employés de 84 entreprises et organismes à but non lucratif aux Etats-Unis, en les interrogeant, entre autres choses et de façon anonyme, sur la façon dont leurs dirigeants et leurs équipes incarnaient ces quatre principes. L’équipe s’est également entretenue avec une grande partie de ces cadres et a analysé les résultats financiers des entreprises. En l’absence de résultats financiers, les scores des dirigeants n’ont pas été pris en compte.

Les « vertueux » défendent toujours ce qui est juste

A une extrémité du spectre, on trouve dix dirigeants que Kiel surnomme les « vertueux » : leurs employés leur ont attribué, ainsi qu’à leur équipe de direction, une bonne note dans chacun des quatre principes.

Selon eux, ces dirigeants font souvent preuve d’une forte personnalité, en défendant, par exemple, ce qui est juste, en se montrant soucieux de l’intérêt commun, en ne se focalisant par sur les erreurs (les leurs comme celles des autres), et en manifestant de l’empathie.

Les « égocentriques » déforment la vérité

A l’autre extrémité du spectre, les dix mauvais élèves, que Kiel surnomme les «égocentriques », sont souvent dépeints comme des personnes qui déforment la vérité pour servir leur intérêt personnel et qui se soucient principalement d’eux-mêmes et de leur propre sécurité financière, indépendamment des conséquences pour autrui. Ce groupe compte, entre autres, le directeur général d’un fabricant de haute technologie coté en Bourse, le directeur d’une ONG mondiale et un entrepreneur qui dirige une société de services (l’anonymat de chaque participant à l’étude a été garanti dès le départ, seul un tiers d’entre eux ont accepté, ultérieurement, de voir leur nom diffusé). Selon les employés, les dirigeants égocentriques ont dit la vérité « à peine plus de la moitié du temps », ils sont réputés pour ne pas tenir leurs promesses, ils rejettent souvent la faute sur autrui, ont fréquemment sanctionné des personnes pourtant bien intentionnées pour avoir commis des erreurs et sont particulièrement peu attentifs aux autres.

Les moins biens notés sont souvent dans le déni

Les dirigeants devant travailler sur leur personnalité en sont-ils conscients ?

Dans la plupart des cas, non. Ils ont tendance à se faire des idées.

Quand il leur a été demandé de s’évaluer sur la base des quatre principes moraux (l’intégrité, la responsabilité, la clémence et la compassion), les égocentriques se sont attribué des notes bien plus élevées que celles données par leurs employés (alors que les dirigeants bien notés se sont, eux, accordé des scores légèrement inférieurs à ceux qui leur avaient été attribués, signe de leur humilité et autre preuve de leur forte personnalité).

Heureusement, fait remarquer Fred Kiel, les dirigeants peuvent prendre davantage conscience de leurs faiblesses en sollicitant des feed-back de leurs proches et de leurs collaborateurs. Cependant, il est nécessaire qu’ils soient réceptifs à ces retours. Or, ceux qui ont les plus grandes lacunes sont souvent aussi ceux qui sont le plus dans le déni.

Comment ces dirigeants peuvent-ils ne plus être dans le déni et surmonter leurs défauts ? Faire appel à des mentors de confiance et à des conseillers peut être d’une grande aide, d’après Fred Kiel.

Il est possible de faire évoluer sa personnalité

Comme le porte à croire l’expérience de Fred Kiel (et de ses clients), la personnalité n’est pas seulement quelque chose d’inné. Il vous est possible de la cultiver et de la perfectionner tout en dirigeant, en agissant et en décidant. Vos collaborateurs tireront profit de l’orientation que vous saurez donner. Et il est désormais prouvé qu’il en ira de même pour votre entreprise.

 

Retrouver l’intégralité de l’article

Harvard logo

 

PhilanthropieAncrée de longue date Outre-Atlantique, la philanthropie est en plein essor en France depuis une quinzaine d’années.

Qui sont les philanthropes français ? Quelles sont leurs valeurs, leurs motivations ? Comment et pourquoi devient-on philanthrope aujourd’hui ?

La photo de famille n’est pas exactement conforme aux clichés traditionnels sur la philanthropie… Décryptage avec Laurence de Nervaux, responsable de l’Observatoire de la Fondation de France.

Une philanthropie française sans visage

La Fondation de France est en première ligne du développement de la philanthropie en France :  elle héberge 2/3 des fondations françaises et en a créé à nouveau près de 50 en 2015. Pour mieux cerner la réalité de ce phénomène, la Fondation de France a réalisé un sondage auprès des Français sur leur perception de la philanthropie, et mené des analyses quantitative et qualitative sur les profils des philanthropes.

Pour des raisons tant politiques que culturelles et juridiques, la France n’est pas une terre historiquement propice au développement de la philanthropie privée. Elle s’est malgré tout déployée, dans une tradition de grande discrétion.
Ainsi, si les Français ont une bonne opinion des philanthropes (73% selon un sondage commandé par la Fondation de France* ) c’est sans aucun doute en écho aux milliardaires très médiatisés tels Bill Gates et Warren Buffet, ou encore Mark Zuckerberg. Car, tout en appelant de leurs vœux le développement de la philanthropie en France (80%), les Français interrogés sont bien en peine de citer un seul nom de philanthrope sur notre territoire.

Toutefois, depuis la fin des années 1990, la philanthropie est en France une valeur en hausse. La création de fondations par des personnes physiques est en très nette accélération : près de la moitié des fondations qui existent aujourd’hui ont vu le jour depuis 2000.

Nombre et profil des philanthropes

Le nombre total de personnes vivantes aujourd’hui en France à l’initiative de fonds ou de fondations est estimé à près de 800. On notera qu’une fondation peut être créée par plusieurs membres d’une même famille apportant chacun des financements, ou par un regroupement de particuliers sans liens de parenté mais désireux de construire un projet commun. Les particuliers choisissent très majoritairement le modèle de la fondation distributive, qui finance des projets par le biais de subventions, bourses et prix. En 2013, le total de la redistribution annuelle des fondations selon ce modèle était estimé à 1,5 milliard d’euros , toutes causes confondues.

Quelques chiffres permettent de brosser le portrait-robot du philanthrope français :

  • L’âge moyen lors de la création de sa fondation est de 61 ans (cette moyenne baisse pour les philanthropes les plus récents) ;
  • Parmi les fondateurs particuliers, 52% sont des hommes, 32% des femmes et 11% des couples ;
  • 87% des fondateurs sont en activité, et 83% travaillent dans le secteur privé ;
  • Parmi les catégories socio-professionnelles les plus représentées, on trouve les cadres supérieurs (24%), le clergé (14%), les artistes (13%) et les professions libérales (10%) ;
  • 66% ont constitué leur fortune de leur vivant ;
  • 64% ont des héritiers.

Les « héritiers de la philanthropie »

C’est le modèle de philanthropes le plus ancien. Minoritaires mais très caractérisés, les héritiers (jeunes ou moins jeunes) des dynasties philanthropiques ont reçu le don en héritage, avec le patrimoine familial. Les membres de ce petit groupe ont toutes les caractéristiques de la très haute bourgeoisie, solidement associées à des valeurs de partage et d’engagement citoyen.

La philanthropie leur a été transmise par leurs parents ou grand parents, comme un héritage à honorer, respecter et transmettre à leur tour. La tâche n’est pas aisée, car ces « héritiers de la philanthropie » prennent le relais de personnalités emblématiques, dont le charisme compte parmi les mythes fondateurs des dynasties elles-mêmes. S’approprier les causes familiales, les renouveler et les adapter aux problématiques du temps est leur défi personnel.

Leur devise : « Donner est un devoir »
Leur référence : leur père, leur grand-père

Les « enfants de la République »

Sensibilisés à la philanthropie durant la fin des Trente Glorieuse, les enfants de la République sont profondément marqués dans leur vie par l’esprit de solidarité républicaine, qui a joué pour eux un rôle de tuteur.

Un certain nombre d’épreuves personnelles sont à l’origine de leur philanthropie : émigration, perte d’un père très jeune, perte d’un enfant, absence d’enfants, enfance très modeste… Conscients de l’enjeu de la répartition obligatoire des richesses, porteurs d’un sens profond du collectif, ils ont toutefois une vision dégrisée de l’efficacité de l’action publique.

Leur devise : « Un même monde pour tous »
Leurs références : Pierre Mendès-France ; les bénévoles anonymes engagés sur le terrain

Les « entrepreneurs solidaires »

Apparus à la fin des années 80, les « entrepreneurs solidaires » sont des hommes d’affaires à succès, qui ont construit leur fortune par eux-mêmes, et désireux d’investir dans le partage de nouveaux champs d’entrepreneuriat producteurs de sens. L’initiative, la prise de risque, l’envie d’innover sont leurs valeurs, et qui caractérisent le parcours professionnel de ces sexagénaires.

Généralement imprégnés d’idéaux libéraux, ces « entrepreneurs solidaires » tirent leur fibre philanthropique de leur personnalité : empathie manifestée dès l’enfance, sensibilité instinctive à l’environnement, ou de chocs biographiques forts.

L’espace philanthropique est pour eux un espace d’innovation, de liberté, d’expérimentation et essentiellement de rencontres humaines. Ces philanthropes intègrent leurs méthodologies d’entrepreneurs au fonctionnement de leur fondation, et à l’aide qu’ils apportent aux projets soutenus.

Leur devise : « Investir pour un monde meilleur »
Leurs références : Louis Pasteur, Warren Buffet, Bill Gates.

Les « militants de terrain »

Enfin, et depuis les années 1990, de jeunes générations aux parcours internationaux, proches du monde associatif et pour qui la philanthropie est un geste naturel, sont le nouveau visage de la philanthropie : les « militants de terrain », qui constituent un groupe très homogène par l’âge, et rassemblent presque tous les plus jeunes philanthropes rencontrés : 32 ans, 35 ans, 48 ans, 45 ans…

D’origines sociales diverses, ils partagent une proximité de longue date avec le monde caritatif, grâce aux opportunités de sensibilisation auxquelles a été exposée leur génération : année ou cours de spécialisation, stages, mission solidaire junior-entreprise, etc. Ces jeunes philanthropes ont eu une expérience professionnelle dans l’univers de la solidarité internationale ou nationale. Sur le terrain, ils ont contribué à l’organisation de missions coopératives ou humanitaires.

Dans leur cas, l’engagement précède la philanthropie. C’est l’accession à la fortune (par héritage ou non) qui va occasionner leur entrée dans le monde de la philanthropie. L’action de ces « militants de terrain » passe volontiers par la recherche de nouveaux modèles et éventuellement la construction de nouveaux systèmes philanthropiques.

Leur devise : « Changer le monde »
Leurs références : Bernard Kouchner ; Pierre Rabhi

Donner pour créer du sens

Mus par des convictions personnelles fortes, les philanthropes d’aujourd’hui préfèrent partager leur fortune avec la société plutôt que de la léguer intégralement à leurs enfants. Ce choix se fait en échange d’une « contrepartie » essentielle : celle de l’efficacité de leurs actions. Les philanthropes n’agissent pas dans un souci financier de retour sur investissement, mais dans une quête de sens :«A quoi aurai-je contribué ?», «A quoi sert l’argent dans le monde ?», telles sont leurs questions cardinales.

Les philanthropes investissent donc leur temps, leurs compétences, leur éthique, leurs réseaux, leur capacité d’innovation pour tenter de répondre à ces questions. Beaucoup se détournent des grands organismes humanitaires pour se rendre eux-mêmes le terrain, mettre en place de petits projets, et y rencontrer leurs bénéficiaires – quitte à inventer de nouveaux modèles philanthropiques.

 

Retrouver l’article intégral

Neuflize OBC

Article rédigé par Laurence de Nervaux, responsable de l’Observatoire de la Fondation de France.

 

 

LabradorTrois questions à Martine Léonard, Présidente de la Commission Développement Durable et Analyse Financière à la SFAF et Responsable ISR au sein de CMC-CIC Asset Management.

La forte évolution de l’info RSE a t-elle fait évoluer les pratiques de l’analyste extra-financier ?

Martine Léonard : Oui et non car je dirais que l’information extra-financière est encore embryonnaire par rapport à l’information financière. Sur les grandes valeurs, rares sont les données qui couvrent 100% de leur périmètre. Les indicateurs sont rarement comparables d’une année à l’autre. Ce qui nous conduit à revoir chaque année le processus de collecte des informations. Néanmoins, l’information qualitative et quantitative s’enrichit et nous pouvons aujourd’hui faire de réelles estimations. Et puis la communication extra-financière est moins lisse que la communication financière, elle est moins « bordée » par les directions juridiques ce qui favorise le travail de l’analyse. De nombreux émetteurs rodent encore leurs messages.

Les leviers de progrès sont donc nombreux ?

Oh oui ! Beaucoup d’entreprises sont correctes. Peu sont excellentes ! Elles nous livrent des indicateurs mais ne nous donnent pas toujours les clés pour les décoder. L’information extra-financière n’est pas suffisamment mise en perspective. Prenons l’exemple des émissions de gaz à effet de serre : dois-je comparer ces données à l’EBITA, au chiffre d’affaires, à la valeur ajoutée de l’émetteur ? Certes, je peux faire ces estimations moi-même, mais je n’ai pas toujours la bonne métrique. Si je poursuis avec les ressources humaines, les entreprises font rarement le lien entre le climat social et les accidents du travail ou le taux de turn-over. Soit parce qu’elles ne souhaitent pas communiquer sur ces aspects, soit parce qu’elles se censurent, mais ce sont de toute façon des questions que nous leur poserons dans un entretien.

Quelles sont les données qui vous permettent de valider que la RSE est intégrée à la stratégie de l’entreprise ?

Encore une fois, il faut mettre le nez dans les chiffres ! J’évalue l’impact financier des choix extra-financiers pris par l’entreprise. Quand un groupe évoque la notion de produits/services à forte valeur ajoutée, j’essaie de « financiariser » cette valeur ajoutée. Derrière les produits ou services, il y a des hommes, des compétences. Je vais regarder le budget alloué à la formation ou la typologie des embauches. Je vais trouver ces informations dans les frais de personnel ou les frais de formation. Plus globalement, les analystes ISR/ESG évaluent une entreprise sur la durée. Ils vont regarder la cohérence de l’entreprise dans le temps. Il m’arrive souvent de prendre les trois derniers rapports RSE et de les comparer. Si je constate qu’il y a eu des expérimentations les deux premières années, dans un secteur ou une activité spécifique et que ces expérimentations ne figurent pas la troisième année ou ne se concrétisent pas, je vais demander des explications. L’expérience m’a appris que les éléments non mentionnés sont souvent les éléments sur lesquels repose un risque potentiel pour l’entreprise.

Sandrine L’Herminier
Directrice du Pôle RSE – Labrador Conseil

Retrouver l’article

Labrador blog

Li_BinLa Chine a ainsi introduit la RSE dans sa législation dès 2005, lors de la réforme du droit des sociétés. En dépit de cette législation, les initiatives en faveur de la RSE se développent surtout sous l’impulsion d’agences étatiques.

L’influence des entreprises elles-mêmes, des ONG et des syndicats reste encore marginale, alors qu’en Europe, ces trois types d’acteurs jouent un rôle crucial dans le développement de la RSE, qu’il s’agisse de l’élaboration des normes ou de leur mise en œuvre. Entre ces deux modèles, il s’agirait peut-être aujourd’hui de trouver un équilibre entre d’une part un monopole étatique empêchant le développement d’initiatives volontaires en matière de RSE, et une liberté trop grande laissée aux acteurs privés en Europe de s’autoréguler sur ce sujet ?

 Entretien avec le Professeur Li Bin, Professeur de droit à l’Université Normale de Pékin, sur l’évolution de la RSE dans le contexte chinois.

 

Comment la RSE se manifeste-t-elle en Chine ? A travers des contraintes légales ou des actions des entreprises elles-mêmes ?

Li Bin (LB) : Ces dernières années, nous avons pu observer une évolution de l’intérêt pour la RSE en Chine. La loi sur les sociétés a d’ailleurs été révisée en 2005 pour leur imposer d’assumer leur responsabilité sociale. Cette loi reste toutefois très « molle » car aucune sanction n’est prévue à l’encontre de sociétés qui ne la respecteraient pas. Ce sont surtout les autorités publiques locales et centrales finalement qui incitent les entreprises à adopter des actions pour réaliser leur responsabilité sociale et se conformer ainsi à la loi. Ce sont donc principalement les entreprises étatiques qui sont visées par ces dispositions. Dans la réalité, les petites et moyennes entreprises ne sont que très peu visées par ce texte, dès lors que peu d’action gouvernementale les y incitent.

Peut-on constater une différence de traitement entre les entreprises privées et les entreprises publiques ?

LB : Les autorités publiques ne cherchent pas à inciter les entreprises privées à respecter la loi. En revanche, dès lors qu’elles sont cotées en bourse, elles seront dans l’obligation de publier un rapport annuel dans lequel l’entreprise devra renseigner certaines informations concernant sa performance en matière de RSE. Mais ce sont alors les commissions boursières qui exigent cette publication.

De manière générale donc, la mise en œuvre de la responsabilité sociale des entreprises privées, non étatiques, est très libérale. Certaines entreprises, non visées par les textes juridiques, ont pris par exemple l’initiative de publier leurs rapports en matière de RSE. Cette publication reste toutefois encore très promotionnelle et permet avant tout à ces entreprises de promouvoir leurs activités commerciales. La RSE s’inscrit alors davantage dans une stratégie de publicité.

La réalité de la mise en œuvre de la RSE en Chine par rapport à d’autres pays, c’est qu’il n’y a pas de véritable contrôle juridictionnel. Les consommateurs ou autres acteurs concernés par la RSE n’ont pas de voies juridiques pour contester les rapports, par exemple. Il n’y a donc pas de véritable contrôle exercé par la société civile sur les entreprises de manière générale. Cela reste très compliqué.

Est-ce que les associations se positionnent sur ce sujet aujourd’hui en Chine ?

LB : Les associations de la société civile commencent à prendre l’initiative d’évaluer les rapports publiés par les entreprises mais elles restent très marginales. Très peu d’associations s’impliquent aujourd’hui dans l’évaluation des rapports des entreprises et dans leurs critiques.

Est-ce que la loi de 2005 obligeant les entreprises à assumer leur responsabilité sociale a favorisé le développement des relations entre les associations et les entreprises sur les questions environnementales, de droit du travail ou en matière de droits de l’Homme ?

LB : Quelques associations chinoises travaillent sur ces questions mais leurs relations avec les entreprises ne sont pas très critiques. Les associations ne dénoncent pas les activités des entreprises aussi facilement qu’en Europe. Les quelques évaluations des entreprises chinoises qui existent et qui sont réalisées par des associations, restent souvent positives. Peu d’associations chinoises révèlent les pollutions de telle ou telle entreprise comme ce peut être le cas en Europe par exemple. Les plus critiques sont peut-être celles qui sont engagées dans la défense des droits des consommateurs.

Constatez-vous une influence des associations étrangères sur les associations chinoises travaillant sur les enjeux couverts par ces questions ou pas du tout ?

LB : Oui mais par des biais indirects. Il existe peu d’associations étrangères qui travaillent spécialement sur ce domaine et qui évaluent les performances sociétales des entreprises chinoises. En revanche, des associations étrangères forment des membres d’associations chinoises sur ces questions. De nombreux échanges ont lieu également entre elles. Cette montée en compétence ne suffit pourtant pas à ce que les associations chinoises deviennent influentes sur les politiques des entreprises chinoises. Et puis les autorités chinoises sont de plus en plus prudentes sur la présence des associations étrangères en Chine. Enfin, pensons aussi aux entreprises étrangères qui viennent en Chine et qui affichent des politiques responsables. Elles pourraient elles aussi former et sensibiliser les partenaires commerciaux et les employés à la RSE. La Chine est loin de voir un mouvement social se former autour de la RSE.

Retrouver l’intégralité de l’interview

Societality

Michael MollerMichael Moller, le directeur général de l’Office des Nations unies à Genève, est l’un des invités du Wold Economic Forum. Il scrute le sommet d’un point de vue et nous livre ses impressions sous la forme d’un carnet de bord quotidien

Il y a des mots qui reviennent très souvent dans les conversations à Davos: engagement des entreprises, partenariats public-privé, partenariats multi-acteurs.

En effet, les équilibres économiques mondiaux ayant changé et le monde actuel étant plus interconnecté que jamais auparavant, le rôle incontournable du secteur privé pour le développement durable ne fait plus de doute.

Le Programme de développement à l’horizon 2030, visant à mettre fin à l’extrême pauvreté, lutter contre les inégalités et l’injustice et protéger notre planète, est clair: pour réaliser les Objectifs de développement durable, il nous faut une multitude de partenaires dont les responsables gouvernementaux, la société civile et le secteur privé.

En 2000, l’ONU a lancé «le Pacte mondial», visant à inciter les entreprises du monde entier à adopter une attitude socialement responsable, en s’engageant à intégrer et promouvoir plusieurs principes relatifs aux droits de l’homme, aux normes internationales du travail et à la lutte contre la corruption.

Ce Pacte compte aujourd’hui plus de 8000 entreprises dans 160 pays. Récemment, dans le cadre de la COP21 à Paris, de nombreuses entreprises se sont également engagées pour le climat, à établir des objectifs chiffrés de réduction de leurs émissions ou à financer la transition énergétique. De nombreux CEO ont pris conscience qu’ils avaient un rôle clé à jouer pour préserver le climat et la planète. Mais également, que réduire les émissions de CO2 nécessite plus d’innovations… et donc plus de business!

Mais engager le secteur privé n’est pas suffisant.

Il faut que cela se fasse dans le respect d’une responsabilité sociale et via des pratiques responsables. De ce fait, il nous faut pouvoir mesurer la responsabilité sociale des entreprises.

C’est pour cela que je suis ravi de l’annonce, aujourd’hui à Davos, de la création d’un indice global de durabilité, the Global Sustainability Index (GSI). Le GSI va permettre de répondre aux questions suivantes:

  • Est-ce que telle organisation est engagée dans des pratiques soutenables respectueuses de l’environnement?
  • Est-ce que cette même organisation soutient la justice sociale et crée une valeur qui bénéficie à la communauté?

L’objectif sur le long terme est d’établir une nouvelle norme de responsabilité sociale.

Le WEF a été l’une des premières organisations à faire la promotion de la coopération entre les secteurs public et privé, et ce n’est pas anodin si cet indice de durabilité est lancé dans le cadre de cette 46e édition du Forum de Davos, avec 1500 chefs d’entreprise présents.

Lorsque les entreprises mènent leurs activités de manière économiquement, socialement et écologiquement responsable, tout en gérant prudemment les risques sociaux et environnementaux, cela les aide à réussir. Le bénéfice est pour tous: pour les économies et collectivités locales, mais également pour l’entreprise elle-même.

Disons-le, le business durable c’est du bon business!

Je suis convaincu de la nécessité de mesurer le niveau et l’impact de l’engagement social des entreprises privées, et de nous donner les moyens de mettre en œuvre un vrai partenariat mondial pour la réalisation d’un développement réellement durable.

Retrouver l’intégralité de l’article

Le Temps

InnovationLe phénomène de « mode managériale » a des conséquences très négatives sur la performance économique des entreprises mais aussi sur leur performance sociale, car il démotive les équipes, crée des incompréhensions et génère du stress.

 

Nicolas Arnaud et Thibaut Bardon, professeurs à Audencia Nantes École de Management, invitent les managers à mettre la question du sens au cœur de leurs réflexions lorsqu’ils ont recours à des innovations managériales.

 

Innover à tout prix est devenu le nouveau mantra du monde des affaires. Libération d’entreprise, holacratie, lean management, teal organizations, équipes autogérées, communautés de pratiques…

Ces innovations managériales sont souvent considérées comme des panacées permettant de rendre les entreprises plus agiles, plus productives et plus créatives. Cependant, on assiste depuis 25 ans à un renouvellement incessant d’innovations managériales dans beaucoup d’entreprises.

De fait, si les innovations managériales peuvent susciter l’engouement à un moment donné, elles sont souvent abandonnées au profit d’une autre, censée être plus innovante ! Ce phénomène de « mode managériale » a évidemment des conséquences très négatives sur la performance économique des entreprises mais aussi sur leur performance sociale, car il démotive les équipes, crée des incompréhensions et génère du stress.

Les innovations managériales peuvent apporter de vrais bénéfices aux entreprises si elles sont porteuses de sens pour les individus qui y sont confrontées au quotidien ; pour ce faire, les managers doivent davantage prendre en considération les enjeux humains qui sont associés à leur mise en place.

Les « 6 commandements » suivant invitent les managers à mettre la question du sens au cœur de leurs réflexions lorsqu’ils ont recours à des innovations managériales.

  1. Attention aux solutions universelles : De nombreux gourous et consultants ont tendance à proposer des ‘solutions sur étagère’ comme des recettes assurées vers le succès. Ces produits de prêt-à-penser sont alors présentés comme ayant été éprouvés dans de nombreuses organisations, aux noms souvent prestigieux pour servir de références. Cependant, il n’existe pas de solutions universelles car les organisations ont toutes une histoire, une culture et un fonctionnement spécifique.
  2. Attention au décalage entre discours et pratique : On observe trop souvent des décalages entre les grands discours des dirigeants lors de la mise en place des innovations managériales et leurs pratiques au quotidien : des appels à la responsabilité sociale portés par des dirigeants aux pratiques managériales peu responsables ; des dirigeants conservateurs exhortant leurs équipes à innover ; ou encore des managers directifs vantant les bénéfices de la collaboration.
  3. Attention aux injonctions paradoxales : Les innovations managériales ne peuvent pas fonctionner ‘hors sol’ ; cela signifie que les managers ne doivent pas négliger la culture et les modes de fonctionnements existants dans l’entreprise, et encore moins chercher à faire ‘tabula rasa’ du passé.
  4. Attention au ‘Tous entrepreneurs’ !:Prise d’initiative, empowerment, enrichissement des tâches, auto-management… les innovations managériales actuelles ont tendance à suggérer qu’il faut considérer chaque employé comme un entrepreneur pour améliorer la performance de l’entreprise.
  5. Attention au tout technologique :Aujourd’hui, de (trop) nombreux dirigeants considèrent la mise en place d’outils digitaux comme nécessaire à l’innovation managériale. Questionner le ‘tout technologique’ n’équivaut pas à mésestimer le potentiel associé au digital ; de fait, ces outils peuvent permettre de mieux gérer la complexité auxquelles les entreprises sont confrontées, de faciliter la génération de solutions innovantes, et de favoriser la collaboration entre les équipes et avec les parties prenantes.
  6. Attention au manque d’accompagnement de proximité :Enfin, l’introduction d’innovations managériales s’avèrent toujours délicates, tant pour les concepteurs que pour les individus impactés. La capacité des managers de proximité à accompagner leurs équipes lors de ces changements constitue un facteur clé du succès des innovations managériales.

Loin d’être des incantations à vocation universelle, ces 6 commandements sont autant d’invitations à penser autrement les innovations managériales !

Retrouver l’intégralité de l’article

Les Echos

Source de l'article en anglais ICI

Jacques-Attali_1307Pour exprimer leur responsabilité, les entreprises investissent désormais dans des actions de mécénat et misent sur des projets à fort impact social.

La mesure de cet impact leur permet d’évaluer la pertinence de leurs stratégies RSE.

Jacques Attali revient sur cette nécessité, pour chaque entreprise, d’assumer cette responsabilité.

 

 

Jacques Attali : Comme de tous les concepts à la mode, je me méfie beaucoup de ce qu’on nomme « la responsabilité sociale et environnementale des entreprises ». D’abord, parce que l’entreprise a d’abord une responsabilité à l’égard de ceux qui y travaillent, de ceux qui lui ont confié leur argent, et de ceux qui consomment ses produits.

Et, avant de s’occuper d’autres choses, elles doivent se préoccuper de cela. Une fois assurées leurs missions fondamentales, elles peuvent, elles doivent, s’occuper de la société, au sens large.

Inclure la génération future dans la RSE

J.A : Là encore, il faut prendre garde : bien des entreprises ont compris que l’opinion publique est si sensible à ces enjeux qu’une action de RSE coûte moins cher qu’une campagne de publicité et peut être plus efficace ; on voit donc des entreprises dépenser un peu d’argent pour cela.

On en voit d’autres, à la fois dans leur intérêt et dans celui du monde, associer leurs consommateurs à ces actions en promettant de consacrer une partie de leurs profits à une cause humanitaire, ou même de donner un produit à un défavorisé pour tout produit acheté par un consommateur solvable.

Tout cela est anecdotique. Pour que la RSE soit véritablement cohérente, il faut l’inscrire dans un cadre plus large.

Une entreprise doit prendre acte que les parties prenantes ne sont pas seulement les salariés, les consommateurs et les financeurs, mais aussi les générations futures. Si elle inclue cet acteur, alors elle se conduira de façon utile. C’est ce que nous appelons l’économie positive, celle qui est utile aux générations futures. Et la RSE n’est qu’une sous-partie de l’économie positive.

Avoir une vision longue du monde

J.A : Celle-ci n’est pas un acte d’altruisme dangereux pour la survie de l’entreprise. Tout au contraire. Elle est conforme à ses intérêts. Elle l’aide à se penser dans la durée. De plus en plus de financiers le comprennent, qui n’investissent que dans des entreprises prenant en compte l’intérêt des générations suivantes.

Ce sera bientôt un impitoyable critère de financement.

De même, c’est dans l’intérêt des entreprises, de penser à l’intérêt à long terme de ses salariés, et de les former, pour les préparer sans cesse aux besoins de demain. De même encore, dit-elle penser aux consommateurs d’après-demain, sans se contenter de créer des besoins en réduisant la durée de vie des objets qu’elle produit et des services qu’elle rend. Encore faut-il avoir une vision longue du monde dans lequel va vivre l’entreprise.

Pas de RSE crédible sans économie positive. Pas d’économie positive sans vision claire de l’avenir.

L’entreprise, comme l’humanité, comme chacun de nous, ne peut faire l’économie de la lucidité

Retrouver l’intégralité de l’article

Sens et finances

Crédit photo
Suivre

Recevez les nouvelles publications par mail.

Rejoignez 30 autres abonnés