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Jacque lecomteUne entreprise peut-elle avoir d’autres priorités que faire du profit ? Oui, répond sans hésitation le psychologue Jacques Lecomte.

Dans son dernier ouvrage, Les entreprises humanistes, paru en février 2016, il s’appuie sur de nombreux exemples concrets et études scientifiques pour démontrer que l’humanisme en entreprise est une réalité avec laquelle il faut compter.

Mais au fait, qu’est-ce qu’une entreprise humaniste ?

La réponse de Jacques Lecomte a le mérite de la clarté : c’est une entreprise qui a la réputation de prendre soin de ses salariés, de respecter ses clients et ses fournisseurs, de se soucier de l’environnement et d’avoir un impact positif sur la société.

Ses engagements au service du bien commun la rendent attirante : très sollicitée par les jeunes diplômés, elle peut se permettre de choisir les meilleurs candidats.

Jacques Lecomte esquisse aussi le portrait du patron humaniste, dont les qualités essentielles sont l’humilité et l’écoute : il a pour rôle d’impulser une dynamique à l’ensemble de ses équipes, en donnant l’exemple et en pesant de tout son poids sur l’attitude des managers.

« Dans les différentes entreprises où j’ai enquêté, complète Jacques Lecomte, j’ai souvent constaté que le patron qui s’engageait dans une ou plusieurs de ces directions avait une forte conscience sociale et environnementale, il n’était pas monofocalisé. »

Une autre caractéristique distingue le patron humaniste : sa capacité à s’interroger sur le « pourquoi ». « Il sait remettre en question la finalité de sa société, explique l’auteur.

De plus en plus, les dirigeants parlent de triple performance : le profit, les personnes et la planète. Cette évolution est satisfaisante, mais elle connaît une limite lorsque la responsabilité sociale et environnementale n’est qu’un outil au service du profit. »

C’est l’inverse qui doit prévaloir, insiste l’auteur : le profit doit servir la responsabilité sociale et environnementale.

La sincérité, mesure de la qualité

Dans une entreprise humaniste, la qualité du management se mesure par sa sincérité. La bienveillance, la coopération et l’empathie, ces valeurs qu’on a trop rapidement tendance à taxer de naïves mais qui sont essentielles à un bon manager, procèdent d’un état d’esprit, pour lequel il n’existe pas vraiment de mode d’emploi.

S’appuyant sur une centaine d’études scientifiques et d’études de cas, Jacques Lecomte démontre que les salariés qui savent faire preuve d’empathie donnent le meilleur d’eux-mêmes, et n’ont aucune hésitation à partager leurs infos et à transmettre leurs connaissances.

Par ailleurs, il ne saurait y avoir de management humaniste sans confiance, terreau indispensable à la responsabilité, à l’implication, à la motivation et au sens de l’innovation.

Dans les vraies entreprises humanistes, la communication n’est pas seulement top down, mais elle est également horizontale et bottom-up. Les collaborateurs échangent librement, avec la garantie d’être écoutés.

Mais est-ce compatible avec la rentabilité ?

« L’entreprise humaniste ne devient pas rentable du jour au lendemain, prévient Jacques Lecomte. Le temps va jouer un grand rôle, de même que les critères éthiques qui affecteront sa réputation. »

De toute façon, les générations Y et Z, par leur quête de sens et de partage, obligeront l’entreprise à se transformer en un modèle qui soit à la fois rentable et humaniste. Et de citer le succès de l’entrepreneuriat social à l’appui de cette idée.

Une vision optimiste de l’être humain

Pour nourrir sa réflexion, Jacques Lecomte explique s’être inspiré de trois sources complémentaires : la psychologie positive, le convivialisme et une vision optimiste de l’être humain.

Mais il réfute le pervertissement de la psychologie positive que résume la formule « Rendez vos salariés heureux, ils seront plus productifs » : « Ce discours sous-entend que le salarié est un outil au service de la rentabilité, alors que c’est son bien-être qui doit être une finalité. Quand les objectifs productivistes se dissimulent derrière un management humaniste, cela ne peut produire que démotivation et rancœur ! »

Il ne fait aucun doute que les entreprises humanistes ont une forte capacité à changer le monde, conclut Jacques Lecomte. Dans un bel élan d’optimisme, il donne l’exemple de multinationales engagées dans la réduction de la pauvreté et de la malnutrition, dans la protection de l’environnement ou dans la lutte contre les pandémies qui frappent les pays du Sud.

« Rien ne peut être fait sans espoir », rappelle-t-il, en hommage à Helen Keller, jeune Américaine aveugle et sourde, sortie de son isolement par la force de sa volonté.

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Finance-CC-PixabayLes Social Impact Bonds pourraient bien augurer d’une refonte majeure du rôle de l’État.

Un article de Gaspard Koenig, président du think-tank Génération Libre.

Auteur de romans et d’essais, il intervient régulièrement dans les médias. Son dernier livre Le révolutionnaire, l’expert et le geek est paru chez Plon cette année.

 

La finance semble n’être pas l’ennemie de tout le monde au gouvernement.

Notamment pas de Martine Pinville, secrétaire d’État à l’Économie sociale et solidaire, qui a lancé la semaine dernière le premier appel à projets français pour des « contrats à impact social », la traduction française d’une idée britannique : les « social impact bonds » (SIB).

Le principe en est simple : des investisseurs privés financent une action sociale, et sont remboursés par l’État (intérêts compris) en fonction de sa réussite, mesurée par des indicateurs précis établis dès la conception du projet.

Libre bien sûr à la structure intermédiaire qui réunit les fonds d’utiliser les instruments inventés par les marchés financiers (d’où l’émission de bonds, obligations dont le rendement devient donc lié à la performance sociale). C’est l’investisseur qui supporte le risque, tandis que les finances publiques sont épargnées en cas d’échec.

Nous disposons désormais du recul nécessaire pour évaluer les SIB.

Le premier a été lancé en 2010 au Royaume-Uni par Social Finance UK, une organisation caritative fondée par le charismatique venture capitalist Ronald Cohen. Environ 5 millions de livres ont été levées auprès de 17 investisseurs, pour l’essentiel des fondations.

L’objectif : réduire le taux de récidive des délinquants de la prison de Peterborough de 7,5 %. Les premiers résultats, parus en août 2014, faisaient état d’une réduction de 8,4 % sur les deux premiers groupes tests. Les paiements aux investisseurs devraient donc être effectués cette année. Depuis, une cinquantaine de SIB ont été lancés dans le monde, comme à Londres pour loger les sans-abri, ou aux États-Unis pour limiter la récidive des prisonniers sortant de Rikers Island.

Les autorités françaises lorgnent depuis longtemps sur les SIB.

Le principe en a été étudié dans le cadre d’une task force du G8, où participait le Comité français sur l’investissement à impact social. Deux think tanks, l’Institut de l’entreprise et GenerationLibre, ont récemment publié des rapports plaidant pour une introduction des SIB en France.

Le contexte y est particulièrement favorable, avec, côté investisseurs près de 2 milliards d’euros déjà consacrés tous les ans à l’investissement social, et côté acteurs, plus de 2 millions de personnes travaillant dans des secteurs liés à l’économie sociale et solidaire.

Seule une certaine réticence idéologique peut expliquer le retard pris. Mais il devrait être vite comblé, et le premier appel à projets a d’ores et déjà suscité les vocations : accompagnement des mineurs en difficulté dans le Nord, programmes d’activité physique pour les personnes âgées, lutte contre le surendettement…

Refonte majeure de l’État

Les SIB pourraient bien augurer d’une refonte majeure du rôle de l’État. Depuis la construction du Canal du Midi, que Colbert avait confiée à un entrepreneur, Pierre-Paul Riquet, en échange des droits de péage, l’État moderne cherche la manière la plus efficace de faire faire plutôt que de faire.

Les délégations de service public ont prouvé leurs limites, dans la mesure où elles reposent sur une logique de servitudes difficilement contrôlables. Les partenariats public-privé, à la mode dans les années 1990, ont nourri de multiples scandales : le dernier rapport de la Cour des comptes sur le sujet dénonce des clauses contractuelles souvent déséquilibrées, qui, in fine, font peser une grande partie du risque financier sur les collectivités locales.

Les SIB renversent cette logique : ce n’est plus le respect d’un contrat qui est évalué, mais le résultat d’une action. Rien d’étonnant à ce qu’ils soient nés au Royaume-Uni, le pays de la « Big Society », chère à David Cameron (du moins lors de son premier mandat) : via les écoles autonomes, les mutuelles de service public ou les SIB, l’État laisse l’initiative aux acteurs de terrain. Il finance ce qui marche.

L’économie sociale et solidaire a un seul défaut : son nom. L’économie de marché est par essence, comme l’explique l’historienne Laurence Fontaine, une conquête sociale. Et l’individu libéré de la tutelle du pouvoir central peut d’autant mieux faire acte de solidarité.

Les SIB nous montrent en tout cas que la finance peut être notre amie. C’est toute la magie de ce que Tocqueville appelait « l’intérêt bien compris »…

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Contrepoints

François DupuyAprès « Lost in management », le sociologue François Dupuy publie aux éditions du Seuil, « La faillite de la pensée managériale ». Il y décortique les raisons pour lesquelles le management tel qu’il est pratiqué échoue et produit cynisme et désengagement.

Par « paresse intellectuelle », les acquis des sciences sociales, qui éviteraient bien des erreurs, sont ignorés par des dirigeants qui ont épousé la cause de la pensée financière. Un réquisitoire revigorant.

Extrait de l’interview de Christophe Bys pour L’Usine Nouvelle

Le titre de votre essai fait référence à une pensée managériale. Ce terme de pensée est-il une manifestation de votre ironie ?

Quand je parle de pensée, je ne me réfère pas à un grand système d’explication du monde avec des concepts définis. Il faut entendre ce terme au sens où tous nos actes procèdent de notre façon de penser. Or, la manière dont raisonne le management est en faillite et a déjà mené certaines entreprises à la ruine.

A l’origine du phénomène, il y a la formation des managers encadrants. Un technicien qui a réussi dans sa fonction est nommé manager mais personne ne pense à le former, alors qu’il va avoir une tâche relativement complexe à réaliser, gérer des Hommes. Du côté des dirigeants, la pensée financière a tué toutes les autres formes de pensée.

Comment expliquez-vous ce choix qui semble peu raisonnable ?

Il y a une forme de paresse intellectuelle terrifiante. On ne raisonne plus, on applique des recettes. On ne creuse pas la question de l’organisation et des hommes. On se contente de la connaissance ordinaire.

Or, les sciences sociales le démontrent, une organisation humaine est tellement complexe que son fonctionnement n’apparaît pas à l’œil nu. De nombreux travaux de cette discipline ont montré comment cela marche justement. Cela revient à faire comme si les études de médecine n’existaient pas et qu’on continuait à aller voir des rebouteux. Mais si la pratique de la médecine a pu progresser, c’est parce qu’on a développé parallèlement des savoirs très complexes sur les virus par exemple.

Prenons l’exemple de ce qui est pour moi la catastrophe managériale majeure : la multiplication des chefs de projet, le fonctionnement « en mode projet ». On prend un brave type ou une brave fille et on lui dit « tu vas faire travailler ensemble des gens venant de services différents » et en général on ne lui donne aucun moyen pour le faire. Pourtant, on crée des postes de chef de projet pour tout et n’importe quoi.

Les dirigeants semblent croire qu’il suffit de donner le titre de chef pour qu’une personne le soit, que changer l’organigramme c’est changer l’organisation. C’est bien sûr faux.

Vous raillez beaucoup dans votre lire le discours sur les valeurs.

Rendez-vous compte. Quand on les étudie, on découvre que la valeur la plus souvent mentionnée dans les entreprises est l’innovation.

Or que voit-on ? Une multiplication des systèmes de contrôle, un enfermement de l’action dans ces systèmes. Comment voulez vous que les personnes innovent ? Le résultat de cette contradiction est de créer du cynisme. Les salariés feignent d’approuver mais ils continuent comme avant.

Vous parlez beaucoup des sciences sociales. Vous prêchez un peu pour votre paroisse ?

C’est comme si vous disiez à votre médecin qui vous conseille un examen qu’il prêche pour sa paroisse. Il s’appuie sur son savoir pour faire au mieux. Ceci dit, je ne milite pas pour que tous les chefs d’entreprises deviennent sociologues, mais pour qu’ils aient la curiosité de s’intéresser à des savoirs établis qui leur rendraient de grands services, à eux et à leurs salariés.

Je vais prendre un exemple et être un peu provocateur. Pendant des années sociologues, psychologues, psychiatres ont dit et même écrit « attention le travail se détériore, cela peut avoir des conséquences tragiques ». Et puis il y a eu les suicides. Ce qui me fait écrire que 25 suicides sont plus efficaces que 25 livres pour faire prendre conscience de certaines réalités.

N’évacuez-vous pas un peu vite l’hypothèse que les dirigeants sont rationnels, puisqu’ils sont soumis à une logique financière, ils s’y conforment tout simplement ?

Ils ont fait le choix de s’ajuster à une seule variable, la finance. Mais parallèlement, ils s’aperçoivent du désengagement des salariés et des problèmes que cela pose.

Pour revenir aux valeurs, l’engagement est la deuxième valeur la plus citée dans les entreprises européennes. Cela fait quinze ans là aussi que les sociologues parlent de ces phénomènes. Bien sûr que l’engagement (défini comme mettre dans son travail un peu plus de soi que ce que prévoit le contrat de travail) est un facteur de productivité.

Aujourd’hui, de plus en plus de salariés préfèrent mettre ce surplus ailleurs que dans l’entreprise, dans l’associatif, le non marchand… Ils se désintéressent du gain monétaire. Le désengagement va coûter très cher aux entreprises. Philippe Aghion avait calculé le coût de la défiance, j’attends qu’on mesure celui des effets de la pensée paresseuse avec impatience.

Comment favorise-t-on l’engagement ?

Comment voulez vous que les salariés soient engagés si vous leur faites passer en permanence le message que vous ne leur faites pas confiance, comme en attestent tous les systèmes coercitifs pour les surveiller, pour encadrer leur travail…

Il y a des gens qui vous disent point par point ce que vous devez faire, et il faudrait s’engager, c’est-à-dire donner un peu de soi ?

Il faut des dispositifs concrets, comme des récompenses, des modèles, qui favorisent cet engagement et pas un énième discours sur les valeurs. A ce sujet, je ne résiste pas à vous raconter cette anecdote : j’ai vu une entreprise, où on imprime les valeurs au dos du badge d’accès. Comme ça, si vous croisez un salarié et que vous lui demandez les valeurs, il a une antisèche !

Si on accepte votre diagnostic, comment expliquez-vous qu’il soit concomitant au développement des écoles de management ?

On les appelle école de commerce ou business schools pas école de management. Ce sont les complices, avec les cabinets de conseil, de ce que je dénonce. Leur fonctionnement explique beaucoup de choses. Les programmes sont divisés en matière. Autrement dit, la personne n’est jamais considérée comme une personne à part entière.

En outre, un second phénomène affreux s’y déroule : le relativisme des savoirs. Dans un amphithéâtre, un enseignant plus ou moins formé va développer son cours. Et il y a un élève qui va dire « ben non je ne suis pas d’accord, ça ne se passe pas comme ça, moi je pense que… » Et l’enseignant laisse trop souvent faire.

On met sur le même plan 50 ans de recherches scientifiques et le témoignage d’un gars sûrement sympathique. On est dans la démagogie pédagogique. Ceci s’explique : la concurrence est telle entre les écoles qu’elles ne veulent pas faire de mal à leurs participants, à leurs élèves. Rien qu’aux Etats-Unis, on en compte 600. Or apprendre ça fait mal, je dirai même que ça doit faire mal.

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Usine Nouvelle

Egalité professionnelleŒuvrer pour l’égalité professionnelle fait désormais partie des priorités de nombreux groupes, tels que Areva, PSA, Sodexo ou encore Danone. Recrutement, promotion, management: un ensemble de bonnes pratiques commencent à émerger.

« Il y a vingt ans, j’étais traitée de douce rêveuse, se souvient, amusée, Cristina Lunghi, fondatrice et présidente d’Arborus, un fonds de dotation pour l’égalité professionnelle.

De non-sujet, ce thème est devenu central. C’est aujourd’hui un outil de stratégie et de performance au sein des entreprises.

 » Car, si ces dernières se sont emparées du sujet, ce n’est pas pour se conformer au politiquement correct ou pour se mettre en règle avec la loi, mais bien parce que les femmes apparaissent désormais comme sources de plus-value, dans un monde de plus en plus divers et ouvert. « Le message est passé! », se réjouit Cristina Lunghi.

Le groupe Randstad France a ainsi fait de la promotion de l’égalité professionnelle une priorité. Pourquoi?

« Nous souhaitons repérer tous les talents et les faire grandir pour assurer la pérennité de l’entreprise et mettre les meilleures personnes aux différents postes », explique Aline Crépin, directrice de la RSE du groupe d’intérim et d’emploi et déléguée générale de l’Institut Randstad pour l’égalité des chances.

« L’égalité professionnelle? Mais c’est le futur de l’entreprise. Pourquoi se priverait-on de la moitié de nos talents ? lance Laurent Depond, directeur de la diversité du groupe Orange. Les visions mixtes permettent de prendre de meilleures décisions, d’avoir une meilleure analyse des risques et une créativité plus élevée. »

Encore faut-il le prouver.

Le géant de la restauration collective Sodexo s’y est attelé : il a décidé, l’an dernier, de mener l’enquête pour analyser l’impact de la mixité sur ses performances.

Quelque 50 000 managers dans 80 pays ont été mis à contribution et les données ont été moulinées sur les trois dernières années.

« Une des spécificités de notre étude est d’examiner l’impact de la mixité, non seulement sur les résultats financiers, mais aussi sur d’autres critères, tels que l’engagement des collaborateurs, la satisfaction des clients ou encore notre réputation », précise Jean-Michel Monnot, directeur de la diversité et de l’inclusion. Conclusion ?

La mixité impacte la performance si elle atteint un seuil optimal, soit entre 40 % et 60 % d’hommes et de femmes au sein des équipes. Celles-ci obtiennent alors de meilleurs résultats, plus durables, que les équipes comptant moins de 40 % ou plus de 60 % de personnes de l’un des deux sexes. CQFD !

Des propositions concrètes

Afin de structurer et d’ancrer leur politique dans la durée, les entreprises les plus volontaristes se sont dotées d’organes spécifiques : un comité stratégique égalité professionnelle a été créé en 2011 chez Orange, et un réseau de correspondants dans les principaux établissements de l’opérateur anime le sujet. De son côté, Sodexo a institué voilà sept huit ans un conseil consultatif, baptisé Swift (Sodexo Women’s International Forum).

Revues de talents adaptées

Qu’en est-il une fois en poste ? Les dames d’abord ! Chez Areva, les revues de personnel ­ lors desquelles est évalué de façon collégiale (RH et managers) le potentiel d’évolution des salariés ­ les dossiers des femmes sont placés tout en haut de la pile. « L’idée de cette opération, intitulée Women First et lancée en 2007-2008, est d’être le plus réceptif possible lors de l’examen des dossiers féminins, explique Philippe Thurat. Nous avons eu un mal fou à faire comprendre qu’il ne s’agissait en aucune façon de discrimination positive, mais simplement de mieux identifier, à compétences égales, les talents féminins.

Depuis cette année, PSA Peugeot Citroën a également opté pour une revue des talents exclusivement féminine. Un choix que justifie Xavier Guisse, chargé de la responsabilité sociale chez le constructeur automobile : « Cette mesure ne sera sûrement pas pérenne, c’est une étape dans notre plan d’action. Nous l’avons mise en place pour avoir plus de temps pour réfléchir aux obstacles que rencontrent les femmes et faire connaître davantage les talents féminins. »

La flexibilité plébiscitée

Dans une logique de rattrapage, Orange a décidé de sur-représenter les femmes dans les promotions. Et de se lancer dans « la chasse à la femme invisible ». Tout un programme ! Si le libellé peut faire sourire, l’idée, elle, est, en revanche, tout ce qu’il y a de plus sérieuse. Il s’agit de sensibiliser les professionnels des ressources humaines et les managers à rechercher la perle rare, car « les femmes se mettent moins en avant que les hommes.

Se préoccuper du parcours de ces dames, pour éviter qu’elles ne quittent l’entreprise par manque de perspectives professionnelles, a aussi conduit les DRH à ouvrir le délicat dossier de l’équilibre vie personnelle-vie professionnelle.

  • Randstad a ainsi banni les réunions après dix-huit heures ou a travaillé à la mise en place d’un système de garde d’enfants d’urgence avec des crèches partenaires.
  • Chez Areva, on est attentif à limiter les mails à des heures intempestives (soir, week-end).
  • Chez PSA Peugeot Citroën les deux tiers des télétravailleurs sont des hommes. Car ce qui est bon pour les femmes l’est aussi pour les hommes.

À la recherche de la nouvelle Eve

« Mesdames, osez! » Tel est, en substance, le message du programme Eve, conçu par Danone et dont le Crédit agricole, KPMG, la SNCF, L’Oréal, Orange et le groupe Caisse des Dépôts sont partenaires.

Lancé en 2010, il s’agit d’un séminaire de management interentreprises, centré sur les femmes et ouvert aux hommes. L’idée? « Les femmes et les entreprises sont coresponsables du plafond de verre. Il n’y a ni victimes ni oppresseurs! », explique Anne Thévenet-Abitbol, directrice Prospective et nouveaux concepts chez Danone.

 

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Express entreprise

Dirigeants Harvard

Les dirigeants qui se distinguent favorablement selon quatre principes moraux affichent de meilleurs résultats financiers que les autres.

La Harvard Business Review de décembre 2015 nous livre dans cet article un éclairage sur le rapport de l’éthique des affaires et la performance économique de l’entreprise…extrait :

Lorsque nous entendons parler de dirigeants sans éthique et dont les carrières et les entreprises volent en éclats, nous ne sommes malheureusement guère surpris. L’arrogance et l’avidité affligent les êtres au point qu’ils finissent par perdre la puissance et la richesse qu’ils ont convoitées avec tant d’ardeur. Mais le contraire est-il également vrai ? Les dirigeants scrupuleux et leurs entreprises se distinguent-ils par des résultats particulièrement bons ?

D’après une étude récente de KRW International, un cabinet de conseil en leadership basé à Minneapolis, aux Etats-Unis, la réponse est oui.

Les chercheurs ont constaté que les dirigeants dont la personnalité avait été bien notée par les employés, obtenaient une rentabilité des actifs moyenne de 9,35 % sur deux ans, c’est-à-dire près de cinq fois celle obtenue par les dirigeants mal notés, qui parviennent à peine à 1,93 %.

Quatre principes moraux universels

La personnalité a une dimension subjective qui a priori se prête mal à la quantification. Pour la mesurer, Fred Kiel, cofondateur de KRW, et ses collègues, ont commencé par passer en revue l’inventaire classique proposé par l’anthropologue Donald Brown, qui a recensé environ cinq cents comportements et caractéristiques reconnus, présents dans toutes les sociétés humaines.

En s’appuyant sur cette liste, l’équipe de travail a identifié quatre principes moraux universels : l’intégrité, la responsabilité, la clémence et la compassion.

Elle a ensuite adressé des sondages aux employés de 84 entreprises et organismes à but non lucratif aux Etats-Unis, en les interrogeant, entre autres choses et de façon anonyme, sur la façon dont leurs dirigeants et leurs équipes incarnaient ces quatre principes. L’équipe s’est également entretenue avec une grande partie de ces cadres et a analysé les résultats financiers des entreprises. En l’absence de résultats financiers, les scores des dirigeants n’ont pas été pris en compte.

Les « vertueux » défendent toujours ce qui est juste

A une extrémité du spectre, on trouve dix dirigeants que Kiel surnomme les « vertueux » : leurs employés leur ont attribué, ainsi qu’à leur équipe de direction, une bonne note dans chacun des quatre principes.

Selon eux, ces dirigeants font souvent preuve d’une forte personnalité, en défendant, par exemple, ce qui est juste, en se montrant soucieux de l’intérêt commun, en ne se focalisant par sur les erreurs (les leurs comme celles des autres), et en manifestant de l’empathie.

Les « égocentriques » déforment la vérité

A l’autre extrémité du spectre, les dix mauvais élèves, que Kiel surnomme les «égocentriques », sont souvent dépeints comme des personnes qui déforment la vérité pour servir leur intérêt personnel et qui se soucient principalement d’eux-mêmes et de leur propre sécurité financière, indépendamment des conséquences pour autrui. Ce groupe compte, entre autres, le directeur général d’un fabricant de haute technologie coté en Bourse, le directeur d’une ONG mondiale et un entrepreneur qui dirige une société de services (l’anonymat de chaque participant à l’étude a été garanti dès le départ, seul un tiers d’entre eux ont accepté, ultérieurement, de voir leur nom diffusé). Selon les employés, les dirigeants égocentriques ont dit la vérité « à peine plus de la moitié du temps », ils sont réputés pour ne pas tenir leurs promesses, ils rejettent souvent la faute sur autrui, ont fréquemment sanctionné des personnes pourtant bien intentionnées pour avoir commis des erreurs et sont particulièrement peu attentifs aux autres.

Les moins biens notés sont souvent dans le déni

Les dirigeants devant travailler sur leur personnalité en sont-ils conscients ?

Dans la plupart des cas, non. Ils ont tendance à se faire des idées.

Quand il leur a été demandé de s’évaluer sur la base des quatre principes moraux (l’intégrité, la responsabilité, la clémence et la compassion), les égocentriques se sont attribué des notes bien plus élevées que celles données par leurs employés (alors que les dirigeants bien notés se sont, eux, accordé des scores légèrement inférieurs à ceux qui leur avaient été attribués, signe de leur humilité et autre preuve de leur forte personnalité).

Heureusement, fait remarquer Fred Kiel, les dirigeants peuvent prendre davantage conscience de leurs faiblesses en sollicitant des feed-back de leurs proches et de leurs collaborateurs. Cependant, il est nécessaire qu’ils soient réceptifs à ces retours. Or, ceux qui ont les plus grandes lacunes sont souvent aussi ceux qui sont le plus dans le déni.

Comment ces dirigeants peuvent-ils ne plus être dans le déni et surmonter leurs défauts ? Faire appel à des mentors de confiance et à des conseillers peut être d’une grande aide, d’après Fred Kiel.

Il est possible de faire évoluer sa personnalité

Comme le porte à croire l’expérience de Fred Kiel (et de ses clients), la personnalité n’est pas seulement quelque chose d’inné. Il vous est possible de la cultiver et de la perfectionner tout en dirigeant, en agissant et en décidant. Vos collaborateurs tireront profit de l’orientation que vous saurez donner. Et il est désormais prouvé qu’il en ira de même pour votre entreprise.

 

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PhilanthropieAncrée de longue date Outre-Atlantique, la philanthropie est en plein essor en France depuis une quinzaine d’années.

Qui sont les philanthropes français ? Quelles sont leurs valeurs, leurs motivations ? Comment et pourquoi devient-on philanthrope aujourd’hui ?

La photo de famille n’est pas exactement conforme aux clichés traditionnels sur la philanthropie… Décryptage avec Laurence de Nervaux, responsable de l’Observatoire de la Fondation de France.

Une philanthropie française sans visage

La Fondation de France est en première ligne du développement de la philanthropie en France :  elle héberge 2/3 des fondations françaises et en a créé à nouveau près de 50 en 2015. Pour mieux cerner la réalité de ce phénomène, la Fondation de France a réalisé un sondage auprès des Français sur leur perception de la philanthropie, et mené des analyses quantitative et qualitative sur les profils des philanthropes.

Pour des raisons tant politiques que culturelles et juridiques, la France n’est pas une terre historiquement propice au développement de la philanthropie privée. Elle s’est malgré tout déployée, dans une tradition de grande discrétion.
Ainsi, si les Français ont une bonne opinion des philanthropes (73% selon un sondage commandé par la Fondation de France* ) c’est sans aucun doute en écho aux milliardaires très médiatisés tels Bill Gates et Warren Buffet, ou encore Mark Zuckerberg. Car, tout en appelant de leurs vœux le développement de la philanthropie en France (80%), les Français interrogés sont bien en peine de citer un seul nom de philanthrope sur notre territoire.

Toutefois, depuis la fin des années 1990, la philanthropie est en France une valeur en hausse. La création de fondations par des personnes physiques est en très nette accélération : près de la moitié des fondations qui existent aujourd’hui ont vu le jour depuis 2000.

Nombre et profil des philanthropes

Le nombre total de personnes vivantes aujourd’hui en France à l’initiative de fonds ou de fondations est estimé à près de 800. On notera qu’une fondation peut être créée par plusieurs membres d’une même famille apportant chacun des financements, ou par un regroupement de particuliers sans liens de parenté mais désireux de construire un projet commun. Les particuliers choisissent très majoritairement le modèle de la fondation distributive, qui finance des projets par le biais de subventions, bourses et prix. En 2013, le total de la redistribution annuelle des fondations selon ce modèle était estimé à 1,5 milliard d’euros , toutes causes confondues.

Quelques chiffres permettent de brosser le portrait-robot du philanthrope français :

  • L’âge moyen lors de la création de sa fondation est de 61 ans (cette moyenne baisse pour les philanthropes les plus récents) ;
  • Parmi les fondateurs particuliers, 52% sont des hommes, 32% des femmes et 11% des couples ;
  • 87% des fondateurs sont en activité, et 83% travaillent dans le secteur privé ;
  • Parmi les catégories socio-professionnelles les plus représentées, on trouve les cadres supérieurs (24%), le clergé (14%), les artistes (13%) et les professions libérales (10%) ;
  • 66% ont constitué leur fortune de leur vivant ;
  • 64% ont des héritiers.

Les « héritiers de la philanthropie »

C’est le modèle de philanthropes le plus ancien. Minoritaires mais très caractérisés, les héritiers (jeunes ou moins jeunes) des dynasties philanthropiques ont reçu le don en héritage, avec le patrimoine familial. Les membres de ce petit groupe ont toutes les caractéristiques de la très haute bourgeoisie, solidement associées à des valeurs de partage et d’engagement citoyen.

La philanthropie leur a été transmise par leurs parents ou grand parents, comme un héritage à honorer, respecter et transmettre à leur tour. La tâche n’est pas aisée, car ces « héritiers de la philanthropie » prennent le relais de personnalités emblématiques, dont le charisme compte parmi les mythes fondateurs des dynasties elles-mêmes. S’approprier les causes familiales, les renouveler et les adapter aux problématiques du temps est leur défi personnel.

Leur devise : « Donner est un devoir »
Leur référence : leur père, leur grand-père

Les « enfants de la République »

Sensibilisés à la philanthropie durant la fin des Trente Glorieuse, les enfants de la République sont profondément marqués dans leur vie par l’esprit de solidarité républicaine, qui a joué pour eux un rôle de tuteur.

Un certain nombre d’épreuves personnelles sont à l’origine de leur philanthropie : émigration, perte d’un père très jeune, perte d’un enfant, absence d’enfants, enfance très modeste… Conscients de l’enjeu de la répartition obligatoire des richesses, porteurs d’un sens profond du collectif, ils ont toutefois une vision dégrisée de l’efficacité de l’action publique.

Leur devise : « Un même monde pour tous »
Leurs références : Pierre Mendès-France ; les bénévoles anonymes engagés sur le terrain

Les « entrepreneurs solidaires »

Apparus à la fin des années 80, les « entrepreneurs solidaires » sont des hommes d’affaires à succès, qui ont construit leur fortune par eux-mêmes, et désireux d’investir dans le partage de nouveaux champs d’entrepreneuriat producteurs de sens. L’initiative, la prise de risque, l’envie d’innover sont leurs valeurs, et qui caractérisent le parcours professionnel de ces sexagénaires.

Généralement imprégnés d’idéaux libéraux, ces « entrepreneurs solidaires » tirent leur fibre philanthropique de leur personnalité : empathie manifestée dès l’enfance, sensibilité instinctive à l’environnement, ou de chocs biographiques forts.

L’espace philanthropique est pour eux un espace d’innovation, de liberté, d’expérimentation et essentiellement de rencontres humaines. Ces philanthropes intègrent leurs méthodologies d’entrepreneurs au fonctionnement de leur fondation, et à l’aide qu’ils apportent aux projets soutenus.

Leur devise : « Investir pour un monde meilleur »
Leurs références : Louis Pasteur, Warren Buffet, Bill Gates.

Les « militants de terrain »

Enfin, et depuis les années 1990, de jeunes générations aux parcours internationaux, proches du monde associatif et pour qui la philanthropie est un geste naturel, sont le nouveau visage de la philanthropie : les « militants de terrain », qui constituent un groupe très homogène par l’âge, et rassemblent presque tous les plus jeunes philanthropes rencontrés : 32 ans, 35 ans, 48 ans, 45 ans…

D’origines sociales diverses, ils partagent une proximité de longue date avec le monde caritatif, grâce aux opportunités de sensibilisation auxquelles a été exposée leur génération : année ou cours de spécialisation, stages, mission solidaire junior-entreprise, etc. Ces jeunes philanthropes ont eu une expérience professionnelle dans l’univers de la solidarité internationale ou nationale. Sur le terrain, ils ont contribué à l’organisation de missions coopératives ou humanitaires.

Dans leur cas, l’engagement précède la philanthropie. C’est l’accession à la fortune (par héritage ou non) qui va occasionner leur entrée dans le monde de la philanthropie. L’action de ces « militants de terrain » passe volontiers par la recherche de nouveaux modèles et éventuellement la construction de nouveaux systèmes philanthropiques.

Leur devise : « Changer le monde »
Leurs références : Bernard Kouchner ; Pierre Rabhi

Donner pour créer du sens

Mus par des convictions personnelles fortes, les philanthropes d’aujourd’hui préfèrent partager leur fortune avec la société plutôt que de la léguer intégralement à leurs enfants. Ce choix se fait en échange d’une « contrepartie » essentielle : celle de l’efficacité de leurs actions. Les philanthropes n’agissent pas dans un souci financier de retour sur investissement, mais dans une quête de sens :«A quoi aurai-je contribué ?», «A quoi sert l’argent dans le monde ?», telles sont leurs questions cardinales.

Les philanthropes investissent donc leur temps, leurs compétences, leur éthique, leurs réseaux, leur capacité d’innovation pour tenter de répondre à ces questions. Beaucoup se détournent des grands organismes humanitaires pour se rendre eux-mêmes le terrain, mettre en place de petits projets, et y rencontrer leurs bénéficiaires – quitte à inventer de nouveaux modèles philanthropiques.

 

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Neuflize OBC

Article rédigé par Laurence de Nervaux, responsable de l’Observatoire de la Fondation de France.

 

 

LabradorTrois questions à Martine Léonard, Présidente de la Commission Développement Durable et Analyse Financière à la SFAF et Responsable ISR au sein de CMC-CIC Asset Management.

La forte évolution de l’info RSE a t-elle fait évoluer les pratiques de l’analyste extra-financier ?

Martine Léonard : Oui et non car je dirais que l’information extra-financière est encore embryonnaire par rapport à l’information financière. Sur les grandes valeurs, rares sont les données qui couvrent 100% de leur périmètre. Les indicateurs sont rarement comparables d’une année à l’autre. Ce qui nous conduit à revoir chaque année le processus de collecte des informations. Néanmoins, l’information qualitative et quantitative s’enrichit et nous pouvons aujourd’hui faire de réelles estimations. Et puis la communication extra-financière est moins lisse que la communication financière, elle est moins « bordée » par les directions juridiques ce qui favorise le travail de l’analyse. De nombreux émetteurs rodent encore leurs messages.

Les leviers de progrès sont donc nombreux ?

Oh oui ! Beaucoup d’entreprises sont correctes. Peu sont excellentes ! Elles nous livrent des indicateurs mais ne nous donnent pas toujours les clés pour les décoder. L’information extra-financière n’est pas suffisamment mise en perspective. Prenons l’exemple des émissions de gaz à effet de serre : dois-je comparer ces données à l’EBITA, au chiffre d’affaires, à la valeur ajoutée de l’émetteur ? Certes, je peux faire ces estimations moi-même, mais je n’ai pas toujours la bonne métrique. Si je poursuis avec les ressources humaines, les entreprises font rarement le lien entre le climat social et les accidents du travail ou le taux de turn-over. Soit parce qu’elles ne souhaitent pas communiquer sur ces aspects, soit parce qu’elles se censurent, mais ce sont de toute façon des questions que nous leur poserons dans un entretien.

Quelles sont les données qui vous permettent de valider que la RSE est intégrée à la stratégie de l’entreprise ?

Encore une fois, il faut mettre le nez dans les chiffres ! J’évalue l’impact financier des choix extra-financiers pris par l’entreprise. Quand un groupe évoque la notion de produits/services à forte valeur ajoutée, j’essaie de « financiariser » cette valeur ajoutée. Derrière les produits ou services, il y a des hommes, des compétences. Je vais regarder le budget alloué à la formation ou la typologie des embauches. Je vais trouver ces informations dans les frais de personnel ou les frais de formation. Plus globalement, les analystes ISR/ESG évaluent une entreprise sur la durée. Ils vont regarder la cohérence de l’entreprise dans le temps. Il m’arrive souvent de prendre les trois derniers rapports RSE et de les comparer. Si je constate qu’il y a eu des expérimentations les deux premières années, dans un secteur ou une activité spécifique et que ces expérimentations ne figurent pas la troisième année ou ne se concrétisent pas, je vais demander des explications. L’expérience m’a appris que les éléments non mentionnés sont souvent les éléments sur lesquels repose un risque potentiel pour l’entreprise.

Sandrine L’Herminier
Directrice du Pôle RSE – Labrador Conseil

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