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Vers la loi PACTE : consensus et ambiguïtés

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Les discussions sur le rôle des entreprises dans la société sont loin d’être terminées.
VisualHunt

Pierre-Yves Gomez, EM Lyon

L’effervescence actuelle sur le statut de l’entreprise est réjouissante. Redéfinir la place de l’entreprise dans la société ainsi que sa gouvernance prend soudain un caractère d’urgence et motive des appels à la réforme et des propositions tous azimuts, donnant le sentiment excitant de participer à une révolution.

Il est vrai que, selon le plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises (PACTE),

« Il s’agit d’ouvrir le champ des possibles et d’envisager l’ensemble des leviers permettant aux acteurs qui le souhaitent de donner à l’entreprise un sens qui ne soit pas exclusivement guidé par des considérations de court terme et ainsi promouvoir une vision du capitalisme plus respectueuse de l’intérêt général et de celui des générations futures. »

Vaste programme…

Consensus sur les grands principes

Curieusement, la future loi PACTE ne provoque aucun débat sur le fond. Excepté quelques théoriciens provocateurs ou quelques académiques sans expérience de terrain, tout le monde s’accorde à considérer que l’entreprise a une responsabilité dans la société qui ne se limite pas à faire du profit ; qu’elle ne peut pas être conduite par des préoccupations court-termistes ; qu’elle doit compter avec ses parties prenantes ; ou que son objet social ne se confond pas avec la rémunération des associés. Même sur ce dernier point, les deux tiers des patrons sont favorables à la création du statut d’entreprise à mission selon un sondage publié en janvier 2018. On a rarement connu un tel consensus.

Difficile même d’invoquer contre lui le réalisme économique. Les sociétés qui sont les moteurs de la révolution digitale, start-up et autres GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple ou Microsoft) réussissent par des stratégies de long-terme. Malgré des années de pertes parfois abyssales, elles s’emparent des parts de marché pour devenir des monopoles mondiaux. Les profits viendront ensuite…

L’entreprise responsable : une aspiration ancienne qui se concrétise ?

D’innombrables travaux ont montré l’influence de l’entreprise sur la société, depuis le paternalisme ou les critiques socialistes du XIXe siècle, jusqu’aux théories des parties prenantes ou de la responsabilité sociale de l’entreprise. L’économie sociale et solidaire tente, depuis près de deux siècles, d’articuler objet social et projet économique. Rien de radicalement neuf de ce côté.

À l’heure actuelle, les obligations juridiques de rendre compte de leur responsabilité sociétale se sont déjà accumulées pour les entreprises de plus de 500 salariés : loi NRE (2001), loi Grenelle 2 (2009), la loi de 2017 relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordre, loi sur le plan de vigilance pour prévenir les risques en matière d’environnement, de droits humains et de corruption sur leurs activités (filiales et sous-traitants compris).

Du côté des pratiques, le terrain n’est pas vierge non plus, avec le développement des politiques RSE, de la norme ISO 26000 – responsabilité sociale ou celui des critères ESG (environnement, social, gouvernance) par les fonds d’investissement responsables qui gèrent désormais plus de treize milliards de dollars dans le monde…

La modification du statut de l’entreprise changerait-elle enfin des pratiques antisociales ? Il est toujours préférable d’inscrire la vertu dans le droit. De définir, par exemple, dans le code du commerce que l’entreprise doit tenir compte de l’intérêt de ses parties prenantes, et pas seulement de ses associés. De là à espérer que cette précision produise une révolution… Les Anglais l’ont apportée depuis le début des années 2000 dans leurs codes, sans que la City ne s’en émeuve…

« On ne peut pas penser la société moderne sans penser l’entreprise ». Entretien de Pierre-Yves Gomez par Jean‑Philippe Denis.

Le consensus sur le projet de loi PACTE est donc d’autant plus facile que la loi pourrait se contenter de confirmer avec emphase ce qui existe déjà. Mais trop d’unanimité inquiète. Celle-ci pourrait occulter quelques sujets de discorde profonds. Je citerai trois ambiguïtés que la loi aurait intérêt à lever.

Entreprises différentes, réalités différentes

Première ambiguïté, on a beaucoup glosé sur la notion juridique de « société » qui ne se confond pas avec la notion socio-économique « d’entreprise ». On a moins disserté sur la signification actuelle de ce dernier terme. Qu’est-ce qu’une entreprise ? Le décret de 2008 la définit comme une organisation de production autonome quant à l’allocation de ses ressources. Mais peut-on, sur ce plus petit dénominateur commun, appeler « entreprise » une organisation de 5 salariés et une multinationale, une ETI (entreprise de taille intermédiaire) de l’agroalimentaire et une école privée, une épicerie mutualiste et un monopole de l’armement ? Peut-on légiférer sur leurs responsabilités sociétales comme si elles étaient de même importance, au risque de tout diluer dans un moyen terme ?

À force de se concentrer sur la distinction entre société juridique et entreprise, on passe à côté du vrai problème : les entreprises correspondent à des réalités multiples, qui dépendent de leur puissance d’action et des ressources qui la nourrissent. Il ne s’agit pas d’animaux plus ou moins gros appartenant tous à la même espèce, mais plutôt de différentes espèces d’animaux. Réduire leurs diversités par un terme englobant, c’est ignorer que l’écosystème des affaires est désormais dominé par quelques mastodontes… Pourtant aujourd’hui, 270 entreprises françaises réalisent 50 % du PIB et gèrent la moitié de l’emploi en France, le tiers des exportations et les deux tiers de la R&D. Et un tiers des PME sont des filiales de ces grands groupes…

La loi PACTE doit être l’occasion de clarifier enfin la définition de la très grande entreprise comme une organisation économique, sociale et politique singulière. Appelons donc un chat, un chat, et Gulliver, un géant.

L’implication des actionnaires

Deuxième ambiguïté, le pouvoir excessif des actionnaires a beaucoup inspiré les critiques. Une rhétorique courante et erronée prétend légitimer l’actionnariat par la propriété de l’entreprise. C’est faux : les actionnaires ne sont propriétaires que de parts sociales. Le point décisif, c’est qu’en système capitaliste, les parts sociales permettent d’exercer le pouvoir souverain qui « assume la continuité de l’entreprise en confirmant, en dernier ressort, son orientation et en légitimant ceux qui en décident », selon la définition inscrite dans le code Middlenext, le plus utilisé en France.

La légitimité de ce pouvoir tient donc à sa fonction fiduciaire : en s’exerçant, il doit rassurer la communauté des affaires sur la continuité de l’entreprise. Que ce pouvoir soit confié aux détenteurs du capital est une convention qui caractérise le capital-isme comme un système politique. De manière tout aussi conventionnelle, les sociétaires le détiennent dans une entreprise mutualiste ; les coopérateurs dans une coopérative. L’important est que ce pouvoir soit exercé. Or le vrai problème, dans notre économie financiarisée, c’est précisément quand les actionnaires n’exercent pas ce pouvoir.

Dans ce cas, la financiarisation tend à déconnecter la propriété des parts sociales de la responsabilité du pouvoir souverain qui suppose d’assumer la pérennité de l’entreprise. La part sociale devient un support financier indifférent, géré par des intermédiaires pour le compte d’une masse d’épargnants ignorants. Moyenne de détention d’une action dans une entreprise géante : 11 secondes. Il n’y a pas d’actionnaires à bord du bateau, il y a des investisseurs (ou des joueurs), ce qui est différent. Le marché, c’est-à-dire une sorte de vox populi spéculant sur les informations, fait office de souverain capricieux. D’où les difficultés à définir « l’intérêt de l’entreprise ».

Un deuxième apport de la réforme PACTE consisterait à inscrire dans la loi le rôle et les responsabilités des détenteurs du pouvoir souverain sur l’entreprise (qu’ils soient actionnaires, sociétaires ou coopérateurs, ou autre) et d’exclure ainsi de la gouvernance ceux qui ne se soumettent pas aux engagements fiduciaires associés, par convention, à la détention de parts sociales.

La place politique des entreprises

Une troisième ambiguïté concerne la promotion d’une « vision du capitalisme plus respectueuse de l’intérêt général et de celui des générations futures ». Rien de plus consensuel que cette invitation. Elle pose pourtant des questions redoutables. Car les entreprises ne sont pas seulement vues, dès lors, comme des acteurs économiques, parfois très puissants. Elles deviennent explicitement des décideurs politiques. À quel point sommes-nous disposés à leur confier la réalisation de l’intérêt général de la société ?

Car elles peuvent justifier leurs projets économiques par le bien de la société. Exemples dans l’actualité : les recherches sur le transhumanisme financées par Google au nom de l’amélioration des capacités humaines, ou la conquête de Mars décidée par SpaceX d’Elon Musk. Ces entreprises (géantes) se chargent sans complexes de réaliser le progrès, sinon le bonheur public…

On peut arguer qu’elles le font déjà du fait de leur activité économique. Mais c’est justement le problème. Aussi, une chose est de les inscrire dans un espace politique (la société), auxquelles elles contribuent par leur production, en délibérant avec des parties prenantes qui ne sont pas impliquées dans leur objet social propre ; une autre est de les inviter à être des acteurs politiques autonomes quant à la capacité de définir le bien commun.

Deux manières d’institutionnaliser leur régulation s’ouvrent alors. Soit on crée, par exemple, des états généraux réguliers sur l’avenir de la société, dans lesquels les entreprises seraient un des acteurs parmi d’autres parties prenantes. Soit on crée un « comité des parties prenantes » pour introduire les débats de la société dans la gouvernance de chaque entreprise. Cette solution est complexe à mettre en œuvre et risque, par simplification, de devenir un outil pour auto-justifier la privatisation du politique en associant à l’économique la puissance irrésistible d’un projet sociétal. Deux inscriptions de l’entreprise dans la société : la loi PACTE devra choisir.

The ConversationDu fait des ambiguïtés soulevées ici et des précisions auxquelles elles invitent, le consensus sur la responsabilité sociale de l’entreprise pourrait conduire à réformer dans un sens que ne partagent pas, en profondeur, les contributeurs très divers aux propositions actuelles. D’où il s’en suivrait des réveils douloureux…

Pierre-Yves Gomez, Professeur, EM Lyon

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

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Gouvernance RSE

Réforme de l’entreprise : pour un comité des parties prenantes spécifiques au sein des conseils d’administration

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Ouvrir les conseils d’administration.
Paul S. Wansen/VisualHunt, CC BY-ND

Xavier Hollandts, Kedge Business School et Bertrand Valiorgue, Université Clermont Auvergne

Après l’Italie, les États-Unis et le Royaume-Uni, un débat majeur vient de s’ouvrir en France sur la nature et la finalité de l’entreprise.

Réforme de l’entreprise : pour une voie médiane

Ce débat oppose deux visions qui semblent irréconciliables. D’un côté, les partisans d’une refonte de l’entreprise et de sa gouvernance qui appellent à une réécriture des articles 1832 et 1833 du code civil afin de pousser les entreprises à mieux prendre en considérations les attentes des différentes parties prenantes. De l’autre, les partisans d’un statu quo qui soulignent le risque important de déstabiliser les entreprises françaises en changeant le contenu de ces articles, transformations qui reviendraient à ouvrir « la boîte de Pandore » et exposer les entreprises à de multiples risques juridiques.

Quels sont les contenus de ces deux articles 1832 et 1833 et quelles propositions de modifications ?

Vieux de 200 ans et rédigés par les juristes du code Napoléon, ces deux articles portent sur le contrat de société qui conduit à donner vie à une société de capitaux. L’article 1832 indique que « la société est instituée par deux ou plusieurs personnes qui conviennent par un contrat d’affecter à une entreprise commune des biens ou leur industrie en vue de partager le bénéfice ou de profiter de l’économie qui pourra en résulter ». Quant à l’article 1833, il indique que « toute société doit avoir un objet licite et être constituée dans l’intérêt commun des associés ».

Les propositions de modifications visent à ajouter une ouverture du contrat de société à des tiers (les parties prenantes de l’entreprise) afin que leurs attentes soient prises en considération. La modification porte en particulier sur l’article 1833 auquel certains verraient bien l’ajout d’une mention que l’on peut résumer de la manière suivante : « toute société doit avoir un objet licite et être constituée dans l’intérêt commun des associés et doit tenir compte des intérêts des différents acteurs qui concourent au développement de l’entreprise ». Plusieurs reformulations circulent et sont débattues mais l’esprit général de ces propositions vise à intégrer aux articles 1832 et 1833 la notion d’entreprise et d’intérêt des parties prenantes.

Le conseil d’administration en première ligne

Ce projet de réécriture des articles 1832 et 1833 du code civil pour refonder l’entreprise impacte directement la composition et le fonctionnement du conseil d’administration car c’est au niveau de cet organe de gouvernance que se sont discutées les grandes orientations stratégiques de l’entreprise. Que font les administrateurs et quels intérêts doivent-ils servir ?

La mission principale des administrateurs est d’assurer le bon fonctionnement de la société qui constitue le support juridique de l’entreprise. Cela passe par un respect des règles du droit des sociétés, essentiellement contenu dans le code civil et le code du commerce.

Le conseil d’administration est composé d’au moins trois membres et les statuts de la société fixent le nombre maximum d’administrateurs qui ne peut dépasser dix-huit. Les administrateurs sont nommés par l’assemblée générale des actionnaires. La durée de leurs mandats qui peuvent être renouvelables ne peut excéder six ans. Le conseil d’administration nomme un président qui organise et dirige le fonctionnement du conseil d’administration à travers un investissement des administrateurs dans des comités spécialisés (comité des rémunérations, comité d’éthique, comité d’audit…). Le président rend compte à l’assemblée générale du bon fonctionnement du conseil d’administration et de l’investissement des administrateurs.

C’est également le conseil d’administration qui nomme et révoque les dirigeants et fixe leurs rémunérations (directeur général et directeurs généraux délégués). Les dirigeants proposent et opérationnalisent une stratégie qui est collectivement discuté et validé par le conseil d’administration. Il revient enfin aux administrateurs le soin d’organiser la communication d’informations fiables et sincères aux actionnaires et aux marchés financiers. En droit, la mission principale du conseil d’administration est de gouverner la société et d’assurer la pérennité de son projet économique pour le bénéfice des associés.

Face à ces principes juridiques clairs, les différents codes de gouvernance aussi bien français qu’étrangers ont introduit une nuance dont on mesure aujourd’hui les conséquences. Ces codes de gouvernance amènent le conseil d’administration à se prononcer sur les orientations stratégiques de l’entreprise qu’ils co-construisent et valident avec les dirigeants exécutifs.

Pour ce qui est du cas de la France, le code Afep-Medef stipule que le conseil d’administration « agit en toute circonstance dans l’intérêt social de l’entreprise ».

Il est également noté que :

« La détermination des orientations stratégiques est la première mission du conseil d’administration. Il examine et décide les opérations importantes, éventuellement après étude au sein d’un comité ad hoc. Les membres du conseil d’administration sont informés de l’évolution des marchés, de l’environnement concurrentiel et des principaux enjeux ».

Ce glissement qui en première lecture peut apparaître anecdotique, change beaucoup de choses car les codes de gouvernance poussent les conseils d’administration à gouverner non pas la société mais l’entreprise. Les administrateurs deviennent co-responsables des choix stratégiques, des performances mais également des erreurs et des prises de risques de l’entreprise. Ce glissement introduit dans la soft law et que le droit français n’a jamais validé change la donne car le conseil d’administration est subrepticement devenu l’organe qui gouverne la société mais également l’entreprise.

C’est cette incursion des conseils d’administration vers l’entreprise et son projet stratégique que les partisans d’une réécriture des articles 1832 et 1833 du code civil souhaitent renforcer et institutionnaliser. Le projet de réécriture du code civil vise en effet à responsabiliser les administrateurs sur les conséquences de la stratégie de l’entreprise sur l’environnement et les parties prenantes. Rien de plus logique finalement puisque cette responsabilité des conseils d’administration dans la gouvernance de l’entreprise est déjà inscrite dans les codes de gouvernance.

À travers le contenu de son code de gouvernance, le monde patronal français s’est lui-même placé en difficulté car il pousse les administrateurs à gouverner la société ET l’entreprise et au final il rend ces derniers comptables des attentes et revendications des parties prenantes impactées par le projet économique de l’entreprise. En toute logique et selon le droit, c’est les dirigeants qui à travers le projet stratégique qu’ils déploient doivent intégrer et traiter les attentes des parties prenantes et pas les administrateurs.

Le monde patronal et les réformateurs du code civil sont finalement d’accord sur un point : les administrateurs sont responsables du projet stratégique de l’entreprise. Reste désormais à savoir si il faut rendre responsable ces administrateurs des conséquences du projet stratégique sur les parties prenantes à travers une ré-écriture du code civil.

Faut-il ré-écrire le code civil pour responsabiliser les administrateurs ?

Le débat sur la refonte de l’entreprise et la ré-écriture du code civil revient à reconsidérer la composition et le fonctionnement d’un conseil d’administration qui gouvernerait à la fois la société et l’entreprise. Une proposition mortifère est avancée. Elle consiste à faire siéger au sein du conseil d’administration les représentants des parties prenantes qui sont directement impactées par l’entreprise.

Comme le notent certains juristes, cette proposition entraînerait inéluctablement une paralysie dans le fonctionnement de cet organe clé et une surpolitisation des questions stratégiques. Elles auraient des conséquences dramatiques sur la compétitivité des entreprises françaises. Une autre voie plus réaliste et praticable nous semble préférable.

Les travaux menés dans le cadre de la Chaire Alter-Gouvernance nous amènent à faire une proposition qui consiste à introduire un nouveau comité au sein des conseils d’administration des grandes sociétés cotées. Ce comité qui pourrait porter le nom de comité des parties prenantes spécifiques serait composé d’administrateurs nommés par les actionnaires. Il aurait une mission essentielle : s’assurer que les parties prenantes qui réalisent des investissements spécifiques, essentiels à la pérennité de l’entreprise, et qui supportent des risques sont bien prises en compte par les dirigeants dans la formulation de la stratégie.

À l’image du comité des risques qui aident les administrateurs à cartographier les principaux points d’attention sur lesquels les dirigeants doivent être vigilants, le comité des parties prenantes spécifiques indiquerait les acteurs auprès desquels les dirigeants de l’entreprise doivent formuler des réponses adaptées compte tenu des risques qu’ils prennent ou des externalités qu’ils supportent.

À quoi servirait un comité des parties prenantes spécifiques ?

La proposition de créer un comité des parties prenantes spécifiques a sans doute moins de panache qu’une réécriture des articles 1832 et 1833 du code civil mais elle est susceptible de pousser les dirigeants sous la pression des conseils d’administration à reconsidérer la finalité de l’entreprise et son fonctionnement. Elle a aussi l’avantage d’être politiquement réaliste et juridiquement réalisable. En tant que ministre de l’Économie, le Président de la République avait déjà sans succès essayé de modifier le code civil autour de ces enjeux.

Ce comité des parties prenantes serait placé sous la responsabilité du président du conseil d’administration et il serait animé par des administrateurs nommés par l’assemblée générale des actionnaires. Ces administrateurs pourraient s’adjoindre les expertises et analyses de personnalités externes qui les aideraient dans leur mission principale qui consisterait à s’assurer et contrôler que les dirigeants de l’entreprise respectent les attentes des investisseurs spécifiques et mettent en place les démarches nécessaires pour sécuriser ces parties prenantes. Il n’est pas souhaitable selon nous que ce comité soit extérieur au conseil d’administration comme certains peuvent le proposer.

Le comité des parties prenantes doit être une émanation du conseil d’administration pour assurer une meilleure connaissance et prise en considération des parties prenantes spécifiques. Ce comité constitue en quelque sorte un pont entre la société et l’entreprise et donne aux administrateurs un levier d’action concret pour infléchir les choix stratégiques des dirigeants.

En étant une émanation du conseil d’administration, ce comité des parties prenantes spécifiques a également l’énorme avantage d’apporter une dimension nouvelle aux informations apportées aux actionnaires et marchés financiers. Lorsque le président du conseil d’administration rend compte des travaux du conseil d’administration, les travaux et actions de ce comité pourraient grandement aider les actionnaires dans l’évaluation du comportement socialement responsable de l’entreprise.

À l’heure du développement de l’investissement socialement responsable et de l’appel de certains de fonds de pension à ce que les entreprises servent le bien commun, le comité des parties prenantes spécifiques pourrait être un levier d’une grande efficacité pour amener les entreprises à mieux servir le bien commun et intégrer dans leurs stratégies leurs principales parties prenantes.

Si il est mené jusqu’à son terme, le débat que nous vivons peut marquer un changement d’époque car il contribue à faire jouer aux grandes entreprises un rôle économique mais également politique. Nous entrons dans l’ère de la post responsabilité sociale et environnementale des entreprises car il ne s’agit plus de réparer les dégâts générés par l’activité des entreprises mais bien de placer les parties prenantes et la question des externalités au cœur du projet stratégique des entreprises. Le comité des parties prenantes stratégiques pourrait être le vecteur de ce changement de paradigme.


The ConversationUne première version de cette idée de comité des parties prenantes spécifiques a été publiée dans Le Monde.

Xavier Hollandts, Professeur de Stratégie et Entrepreneuriat, Kedge Business School et Bertrand Valiorgue, Professeur de stratégie et gouvernance des entreprises – co-titulaire de la Chaire Alter-Gouvernance, Université Clermont Auvergne

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Quel rôle pour l’entreprise au XXIᵉ siècle ?

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À qui profite la valeur produite par les entreprise ?
Pixabay/Pexels

Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM)

L’année 2018 s’ouvre par un débat majeur pour les entreprises, et sans doute la société tout entière. Poussé par le gouvernement, il porte sur ni plus ni moins que la finalité de l’entreprise, et précède une possible évolution de son objet social au printemps dans le cadre de la loi PACTE (Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation de l’Entreprise).

La place de l’entreprise dans la société : un débat ancien

Les articles 1832 et 1833 du code civil, qui fondent la définition de l’entreprise, pourraient être modifiés en vue de rétablir la place des parties prenantes au sens large (salariés, clients, fournisseurs, collectivité, etc.) aujourd’hui clairement ignorées par les textes. Tels que rédigés actuellement, les articles mentionnés font en effet clairement des associés (ou actionnaires) les destinataires finaux de la valeur créée par l’entreprise.

Au fond, ces articles du code civil traduisent bien la confiance placée dans le concept de « main invisible » développé quelques dizaines d’années avant leur rédaction par Adam Smith (1776). Ce dernier, postulant que la meilleure manière de contribuer à l’intérêt général consiste à se préoccuper avant tout de son intérêt particulier ou personnel, justifie la focalisation de la mission des entreprises sur la seule valeur apportée aux propriétaires ou actionnaires.

En dépit de remises en cause régulières, une telle vision demeurait relativement consensuelle et peu contestée jusqu’à la crise de 1929, qui aura notamment eu pour effet d’ébranler durablement la croyance selon laquelle le marché apporte toujours la meilleure solution aux problèmes les plus divers.

Après-guerre, un capitalisme plus accommodant

Le capitalisme qui se développe après-guerre se veut beaucoup plus conciliant et intégrateur des attentes des parties prenantes, qui ne sont pas encore nommées ainsi mais qui incluent déjà les salariés, les clients, les fournisseurs, la collectivité… Michel Aglietta (l’un des fondateurs de « l’école de la régulation » en France) qualifie ce capitalisme, qui trouve ses fondements dans la négociation collective et, partant, dans la reconnaissance de la diversité des attentes des parties prenantes, de « capitalisme contractuel ».

Au cours des années 1970-1980, la crise remet en cause le bien-fondé d’un modèle qui n’a pas su protéger de l’émergence de nouveaux déséquilibres. La (« théorie du ruissellement » qui explique que la redistribution des richesses doit s’effectuer « par le haut » (autrement dit qu’en favorisant les profits, les retombées de ces derniers bénéficieront à tout le monde, grâce aux investissements qui seront réalisés et à l’emploi qui en découlera) pose les fondements du fameux « Théorème de Schmidt ».

Le slogan du chancelier Helmut Schmidt « les profits d’aujourd’hui sont les investissements de demain et les emplois d’après-demain » est devenu un théorème économique débattu.
Wikimedia Commons, CC BY-SA

L’émergence des parties prenantes

La formule de l’ancien chancelier ouest-allemand sera remise en cause par la théorie des parties prenantes développée aux États-Unis dans les années 1990 par Edward Freeman. Cette théorie postule que le bénéfice d’une entreprise ne constitue que le résultat d’un processus reposant sur la coopération des parties prenantes. Ce n’est donc pas la philanthropie, mais plutôt une logique de rationalité économique qui justifie ici l’attention portée à la satisfaction des parties prenantes, seule garante de leur engagement et du développement de leur contribution primordiale à l’entreprise.

Plus récemment, la vision que nous développons au sein de la Chaire Mindfulness, Bien-être et Paix Economique de GEM consiste à considérer que le but de l’entreprise est en réalité double : créer des richesses et contribuer au bien commun en renforçant le tissu social de manière durable et respectueuse de la dignité humaine et de la nature. L’entreprise, ainsi positionnée au cœur de la cité, se veut un acteur positif de son environnement, contribuant notamment à la paix, en cohérence avec le rôle qu’attribuait Montesquieu au « doux commerce » : réduire les incitations à la violence entre des acteurs économiques devenus dépendants et partenaires.

Changements de vision, changements de pratiques

La question des destinataires de la valeur créée par les entreprises n’est donc pas nouvelle. Elle dépasse de loin le cadre juridique puisque l’étude des pratiques des entreprises sur le siècle écoulé permet de constater une succession de modes managériales, qui se développent souvent avec un temps de retard plus ou moins important par rapport aux théories évoquées précédemment. Ces évolutions des pratiques témoignent de la capacité des différentes parties prenantes à faire entendre leur voix et valoir leurs intérêts.

De ce point de vue, l’évolution des outils de pilotage des performances est particulièrement révélatrice. Les premiers outils de contrôle de gestion qui se développent dans les années 1920 aux États-Unis sont clairement financiers (notamment le ROI ou retour sur investissement) et traduisent bien la volonté des propriétaires de contrôler les décisions des managers salariés récemment propulsés à la tête des entreprises. Dans les années 1980, la valeur est clairement créée pour les clients et s’exprime bien plus en termes de rapport qualité – prix qu’en termes de rentabilité. Les années 1990 voient le « retour de l’actionnaire » (titre d’un ouvrage de Sophie L’Hélias paru en 1997) : l’émergence d’acteurs au poids considérable remet les actionnaires en position d’imposer leurs attentes (l’indicateur principal devenant l’EVA ou valeur économique ajoutée).

Rééquilibrer les relations

Aujourd’hui, bien que les actionnaires demeurent souvent les plus audibles des parties prenantes, la pérennité semble s’imposer un peu plus chaque jour comme un objectif complémentaire face aux problématiques environnementales (réchauffement climatique, pollution, tarissement des ressources) ainsi qu’à l’accélération des cycles économiques, qui réduisent la durée de vie moyenne des entreprises. Le Balanced Scorecard ou le Prisme de Performance sont clairement des outils de pilotage qui traduisent cette ambition de concilier les attentes des parties prenantes les plus diverses.

Ce coup d’œil dans le rétroviseur permet également de constater que certaines entreprises ont su tirer leur succès et leur pérennité de leur capacité à ne jamais céder aux modes managériales décrites ci-dessus pour parvenir à préserver les intérêts de toutes leurs parties prenantes (celles qu’Antoine Frérot, PDG de Véolia, qualifie aujourd’hui de « critical friends »). Elles y ont parfois sacrifié un peu de rentabilité potentielle à une résilience accrue et à une pérennité avérée.

Les difficultés de l’élargissement de l’objet social des entreprises

L’objet social élargi de l’entreprise était l’une des propositions du manifeste pour une économie positive dirigé par Jacques Attali en 2012. Elle reposait sur la reconnaissance de la pertinence de la théorie des parties prenantes. Une telle vision incite en effet fortement à élargir la définition de l’objet social de l’entreprise à des fins de pure pertinence économique. Bien que la pertinence du regard porté aux impacts de l’entreprise sur la société et l’environnement soit largement admise, y compris par le Medef, ce dernier, par l’intermédiaire de son Président Pierre Gataz, se montre hostile à toute modification du code civil qui ouvrirait la possibilité à de nombreux recours juridiques difficilement gérables par les entreprises. La campagne actuellement menée par les organisations patronales (Medef, Afep et Ansa) en défaveur des retouches évoquées en particulier sur l’article 1833 du code civil devrait fortement peser sur la décision qui sera prise dans quelques semaines, et qui commence d’ores et déjà à se dessiner.

La voie du milieu, choix probable

Une solution moins contraignante et portée par les organisations patronales consisterait à créer une nouvelle forme d’entreprise, « l’entreprise à mission » ou « à bénéfice public », s’inspirant des « public benefit corporations » américaines. Il s’agirait d’inclure dans les statuts de l’entreprise une mission sociale, scientifique ou environnementale qui viendrait compléter la recherche du profit. Les entreprises qui le souhaitent pourraient ainsi mieux prendre en compte l’intérêt général, ce dernier apparaissant clairement et sans ambiguïté comme l’une de leurs missions. Bien sûr certaines, par philanthropie ou par calcul, ne se privent pas de le faire dès à présent, mais le fait de l’écrire les rendrait plus légitimes et moins attaquables au moment de faire face aux reproches de certains actionnaires.

Il faut à ce sujet souligner à quel point il est caricatural de considérer que résultat et rentabilité constituent les seules attentes des actionnaires. Parmi ces derniers, nombreux sont ceux qui intègrent des critères de responsabilité et d’impact positif sur la société pour discriminer les entreprises qui recevront leurs investissements. Un récent sondage du BCG, réalisé auprès de 250 grands investisseurs, permet de constater que 88 % d’entre eux jugent que les dirigeants se focalisent trop sur le court-terme…

The ConversationSi les débats restent ouverts, et risquent même de s’intensifier dans les semaines qui viennent, il y a de fortes chances qu’entre immobilisme et ambition controversée la voie du milieu ne finisse par s’imposer. D’autant plus qu’elle a aujourd’hui le vent en poupe grâce aux soutiens d’acteurs reconnus et engagés, notamment Antoine Frérot, PDG de Véolia, ou Emmanuel Faber, PDG de Danone. Dans ce cas, les résultats obtenus en termes de changement des comportements délétères seraient bien plus faibles que ceux initialement envisagés par les syndicats et le gouvernement. Le débat sur le rôle de l’entreprise dans la société n’en serait toutefois que légèrement reporté, et se verrait sans doute considérablement renforcé.

Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Les dangers (relatifs) de la culture de l’impact

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Le logo présenté, le 18 janvier, à Paris pour l’appel à projets lancé par le ministère de la Transition écologique et solidaire.

Rodolphe Gouin, Sciences Po Bordeaux

Mesure de l’impact, culture du résultat, pragmatisme, volonté de changer le monde en profondeur, RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise), instauration du contrat à impact social en France, etc. : on chante partout et sous de multiples formes une nouvelle culture de l’impact à adopter.

Le lancement récent du #FrenchImpact en est le dernier témoignage. Elle a saisi depuis quelques années le secteur de la générosité, comme celui plus vaste de l’intérêt général. Les bienfaits sont profonds. Les risques, hélas, peuvent l’être tout autant.

L’avènement de la culture de l’impact

Pour commencer, une comparaison avec le domaine de l’action publique est éclairante. Dans la mise en œuvre des politiques publiques, le tournant dit libéral (voire néo-libéral) de l’État et l’avènement du nouveau management public datent, en France, du début des années 1980.

Ils ont consisté à introduire progressivement dans l’action publique et ses outils des concepts et des instruments issus en bonne part du management des entreprises privées. Le phénomène a été largement étudié.

Pour en donner un exemple, l’un des changements les plus profonds qu’a connus en France l’action publique depuis un demi-siècle est le passage de financements récurrents – de type subventions de fonctionnement attribuées à des opérateurs historiques des politiques publiques (administrations, établissements publics) – à la mise en concurrence d’acteurs publics et privés par le biais d’appels à projets. L’évaluation systématique des moyens mis en œuvre et de l’atteinte des objectifs initialement fixés complète le dispositif.

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Or le secteur de la générosité suit la même trajectoire. S’il fallait la nommer, on pourrait parler de l’avènement – progressif mais rapide – d’une culture (ou un paradigme) de l’impact. En d’autres mots, il s’agit d’un ensemble cohérent de concepts, de théories explicatives, de valeurs, de principes d’actions et d’instruments de gestion. Elle triomphe dans la sacro-sainte « mesure de l’impact », Graal difficilement atteignable mais horizon constant.

Les acteurs de l’intérêt général qui vivent et agissent, pour tout ou partie, grâce au soutien de donateurs sont de plus en plus soumis à la fois à l’exigence de fixer des objectifs en terme d’impact (en quoi ont-ils changé le monde grâce à mon don ? demande le donateur) et non en termes de moyens mis en œuvre, et à celle du reporting sur les résultats obtenus. Le tout est orchestré par la méthode de l’appel à projets, mode opératoire des fondations redistributrices, qui fixe les cadres conceptuels et les bonnes pratiques de cette nouvelle idéologie.

Comment expliquer cette transformation profonde ?

Plusieurs phénomènes se conjuguent. Tout d’abord, de nombreuses associations et fondations vivent en partie de soutiens de l’État, des collectivités ou de leurs opérateurs parapublics (voir les études 2014 du Rameau et 2017 de KPMG), et ont connu de ce fait le « tournant libéral » de l’action publique évoqué plus haut.

Elles ont intégré petit à petit ces exigences nouvelles. Or dans la compétition pour capter l’attention, l’intérêt, la confiance et in fine les ressources financières des donateurs, endosser une culture de l’impact s’avère gagnant. En anticipant des exigences de donateurs qui n’étaient peut-être pas encore présentes, les organismes sans but lucratif (OSBL) ont contribué à leur diffusion.

Plaquette de présentation des « contrats à impact social ».
Ministère de de l’Économie, des Finances, de l’Action et des Comptes publics.

Deuxièmement, la multiplication des organisations appelant à la générosité publique ou au soutien de mécènes est en constante augmentation (voir à ce sujet le site du Centre français des Fonds et Fondations sur l’évolution du nombre d’organisations, dont beaucoup collectent). Cela oblige les donateurs à sélectionner de manière plus drastique les causes ou les organisations à soutenir. La culture du résultat et de la mesure de l’impact fournissent aux donateurs sur-sollicités des cadres de pensée ou une méthode pratique et à la mode pour sortir de leur dilemme.

On peut voir, enfin, dans l’injonction à la mise en place de politiques de RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) une autre voie de propagation du paradigme de l’impact, qui affecte par définition les parties prenantes des entreprises qui s’adressent à elles.

Les vertus de l’impact

Que penser de cette évolution ? Évaluer son effet positif en terme de « professionnalisation » du secteur des OSBL revient à souscrire sans le dire à la culture de l’impact, et à apprécier la mise en conformité des pratiques avec les canons qu’elle prescrit. Se « professionnalise » celui qui se donne des objectifs, agit pour les atteindre, mesure ses résultats et communique sur l’impact de son action.

En tant qu’observateur et praticien, j’y souscris assez nettement. Replacer les discussions et négociations entre financeurs et collecteurs/opérateurs au niveau des impacts est une méthode féconde pour trouver un terrain d’entente et un moyen d’éviter que ne perdurent des situations de rente ou de monopoles improductifs au regard des besoins et des causes à défendre.

Dans une culture généralisée de l’impact, adopter le vocabulaire et les pratiques propres à ce paradigme permet aussi de fournir aux représentants des financeurs (privés et publics) des arguments et des justifications valorisés par leurs décideurs. Les performances de collecte s’en trouvent améliorées.

Enfin, on ne peut négliger que cette idéologie comporte un volet technique, des instruments, qui comblent un vide méthodologique fréquent dans les OSBL (notamment en gestion, levée de fonds et communication), et permet de sortir les professionnels du non-profit de méthodes artisanales parfois incompréhensibles pour les donateurs.

Toutefois, souscrire globalement à cette culture n’exclut pas qu’on lui trouve aussi, pour le secteur de la générosité au moins, des inconvénients.

Risque n°1 : financer le fonctionnement

Le premier est une antienne du monde du non-profit : si les donateurs ne financent plus que les actions qui ont un impact direct, mesurable, qui financera la structure qui porte ces actions, ses fonctions supports, ses coûts de fonctionnement ? Les OSBL qui sont financés de plus en plus via des appels à projets connaissent ce danger : on multiplie les succès, on obtient des financements, mais on n’a rien, ou trop peu, pour faire vivre les fonctions supports. Du coup, ces derniers sont sous tension et n’apportent plus le soutien attendu par les équipes qui, elles, font le travail dont on mesurera l’impact. Rapidement, le modèle économique n’est plus tenable.

De nombreuses fondations redistributrices (cf. l’étude de Mécénova) s’alignent – consciemment ou non – sur ces standards qui imposent des maxima de prélèvements pour frais de gestion (généralement moins de 10 %). Pour un OSBL non subventionné, sa pérennité est vite menacée.

À titre d’exemple, sur mes huit dernières années passées à diriger des fondations dans le secteur de la recherche, les prélèvements de 8 % n’ont jamais permis de faire vivre une structure (salaires chargés et coût de fonctionnement), quelle que soit sa dimension. La question n’est pas celle de la taille (même si des effets de paliers peuvent être espérés).

Il faut trouver des mécènes qui acceptent de financer la structure elle-même. Cela est rarissime et peut finir par prendre plus de temps que de mener les actions à impact fort. Sans subvention, sans intérêts d’un capital, sans apport en nature, il aurait fallu au minimum 20 % de frais de gestion pour équilibrer les comptes de ces fondations.

Solution 1 : déconnecter impact et efficience du don

Le financement des fonctions supports est-il incompatible avec l’idéologie de l’impact ? Non, si on adopte une perspective qualitative de l’impact et non un ratio d’efficience entre financement apporté et résultats obtenus.

On a confondu impact du financement apporté (chaque euro donné) avec l’impact pour le bénéficiaire final. C’est une vision purement comptable de l’aide apportée, équivalant à un retour sur investissement social étroit. L’idée d’impact n’a pas imprégné les outils de l’idéologie qui la serve : par peur que le financement apporté n’ait pas d’impact, on exige qu’il soit utilisé en quasi-totalité pour le projet dont on mesurera les effets. Or le lien entre les deux n’est pas systématique.

Maximiser l’impact de mon don en maximisant son utilisation pour le « projet » soutenu est une erreur de calcul. On fait comme si tout projet financé n’était qu’un coût marginal supplémentaire pour une organisation qui en ferait varier le nombre comme elle le souhaiterait. En fond de cette méprise, il y a à la fois un manque de confiance dans les structures qu’on soutient (mauvais usage des fonds) et une méconnaissance des modèles économiques des acteurs soutenus.

Risque n°2 : ne plus soutenir les causes les plus difficiles

Le second risque concerne le financement des causes pour lesquelles l’impact est le plus difficile à obtenir, le plus difficile à assurer ou le plus long à générer. De ce point de vue, la lutte contre la grande pauvreté, la recherche médicale ou les programmes de prévention-éducation forment un triptyque peu compatible avec l’idéologie de l’impact.

Les restos du cœur, à Angers, octobre 2015.
Wikimedia, CC BY-SA

Sortir de manière définitive une personne de la grande pauvreté est complexe et difficile étant donné l’imbrication de nombreuses dimensions de la vie d’une personne : ses ressources matérielles, sa santé physique, sa santé morale, ses réseaux de sociabilité, son accès à l’information, etc. Les objectifs d’impact pourraient paraître dérisoires en regard des soutiens apportés et des besoins observés.

Comment mesurer l’impact à court terme de la recherche médicale ?
Pixabay

La recherche médicale consiste, quant à elle, à tenter de nouvelles voies thérapeutiques, à expérimenter de nouveaux traitements sans aucune assurance que les essais seront concluants. On ne peut prendre aucun engagement sur les résultats, alors comment en prendre sur l’impact ?

Enfin, soutenir des programmes d’éducation dans une finalité qui est, elle, de plus long terme (par exemple, la lutte contre les discriminations), ne permet pas, par définition de fixer des objectifs d’impact à court ou moyen termes.

Bien entendu, les OSBL qui interviennent dans ces trois domaines doivent tout de même, pour rester crédibles dans ce nouveau contexte idéologique, afficher des objectifs d’impact. Mais on ne peut y voir beaucoup plus qu’un enjeu de communication qui s’impose à elles.

Solution 2 : mieux articuler impact et valeurs

À première vue, on pourrait estimer qu’une culture de l’impact entre en opposition avec une vision centrée avant tout sur les valeurs. La première consisterait à ne soutenir des organisations ou des actions qu’au regard des résultats qu’elles sont censées obtenir ; la seconde consisterait à soutenir des organisations ou des actions par respect d’une valeur : c’est bien ou juste ou généreux ou pieu ou civique de soutenir cette OSBL ou cette cause.

La plupart du temps, nous agissons en suivant les deux logiques, la question n’est donc pas de les opposer mais de savoir laquelle est prioritaire pour décider ou justifier une action (un don) ou légitimer une organisation. Ce qui semble dangereux, dès lors, c’est que les apports positifs de la recherche de l’impact relèguent systématiquement au second plan l’engagement en termes de valeurs.

La logique que devraient suivre les financeurs et donateurs afin pour que les causes les plus difficiles ne soient pas délaissées consisterait donc à choisir d’abord la cause ou l’OSBL en fonction de valeurs puis, si le soutien à apporter est compatible, exiger l’engagement sur des résultats en termes d’un impact.

The ConversationEn tant que culture, l’impact n’est pas qu’une idée, mais un ensemble de concepts, de théories explicatives et d’outils pour penser et agir. Veillons à ce que la vertu de l’idée d’impact qui focalise l’attention sur les finalités ne s’implante pas au cœur des instruments qui la desservent.

Rodolphe Gouin, enseignant en psychologie politique, Sciences Po Bordeaux

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

Elisabeth Walliser : Ce papier émane d’une réflexion collective menée avec des proches (Markus Kuhn, Sophie Mignon et Roland Pérez) sur la conjonction d’évènements, apparemment distincts, en janvier 2018, avec le lancement de la mission Notat-Sénard sur « Entreprise et intérêt général » (en France le 5), le pré-accord de gouvernement CDU/CSU et SPD (en Allemagne le 12) et la célébration du traité d’amitié et de coopération franco-allemand (le 22 dans les deux pays).

Cet « alignement des planètes » nous paraît constituer une occasion à saisir pour proposer un projet de rapprochement des règles institutionnelles définissant l’entreprise, son statut juridique, son objet social et son régime de gouvernance.

La prochaine célébration du 55e anniversaire du traité d’amitié et de coopération franco-allemand, prévoit la présentation aux deux parlements concernés (Assemblée nationale et Bundestag), de textes d’orientation visant notamment à la « consolidation de l’espace économique franco-allemand avec des règles normalisées ».

Pour sa part, le gouvernement français semble décidé à mener une réforme importante dans ce domaine…..

La préparation en France de la loi PACTE

Pour avancer avec précaution dans ce domaine sensible, le gouvernement d’Édouard Philippe prépare actuellement un projet, dit « Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises » (PACTE), projet pluri-objectifs abordant plusieurs thèmes dont celui concernant le statut de l’entreprise, son objet social et sa gouvernance.

Au dernier trimestre 2017 a eu lieu une première concertation dont la synthèse a été rendue publique fin décembre. Un des groupes de réflexion portait sur « Partage de la valeur et engagement sociétal des entreprises », thème animé par Stanislas Guerini (député de Paris) et Agnès Touraine (présidente de l’Institut Français des Administrateurs – IFA).

Parmi les propositions présentées par ce groupe, on notera celle relative à la création d’un statut de « société à objet social élargi », correspondant au projet SOSE préconisé par les chercheurs de MinesParisTech (cf Blanche Segrestin, Armand Hatchuel, Refonder l’entreprise, Seuil, 2012) en partenariat avec le Collège des Bernardins (cf Olivier Favereau, Baudoin Roger, Penser l’entreprise, Éd. Parole et silence – Bernardins, 2015).

Par ailleurs, sont présentées d’autres recommandations portant sur l’amélioration des codes de gouvernance, l’intéressement et la participation des salariés, le développement de l’actionnariat salarié…

L’intérêt historique de l’expérience allemande

Une convergence entre les objectifs assignés à la mission Notat-Sénard et la « consolidation de l’espace économique franco-allemand » prévue dans la nouvelle étape du traité d’amitié et de coopération franco-allemande, peut être de type gagnant-gagnant pour les deux pays.

L’Allemagne constitue un exemple, presque unique au monde, de participation des salariés à la gouvernance de leurs entreprises, par l’intermédiaire de leur présence, à côté des actionnaires, au conseil de surveillance (Aufsichtsrat) et des règles en usage concernant les négociations professionnelles.

Sans être aussi dramatique, la situation actuelle de la France appelle une prise de conscience allant dans le même sens, comme en témoignent les travaux menés par le Collège des Bernardins et les appels-pétitions qui surgissent périodiquement …

En revanche, si l’Allemagne a acquis une expérience exceptionnelle en matière de participation de ces parties prenantes internes que sont les salariés dans les dispositifs de gouvernance, elle n’a pas encore pris la mesure des autres parties prenantes, externes cette fois (notamment celles relevant de l’environnement et des écosystèmes dans lesquels l’entreprise évolue).

Cette discrétion ne signifie pas un manque d’intérêt ; au contraire, l’opinion publique allemande est particulièrement sensible à ces problématiques ; mais tout simplement celles-ci n’ont pas encore été prises en compte dans les dispositifs institutionnels, comme la France a commencé à le faire avec la loi Nouvelles régulations économiques (NRE) de 2001.

Le texte de l’accord fait référence au thème social :

« L’économie sociale de marché, fondée sur la responsabilité des entreprises, le partenariat social, la participation et la répartition équitable des richesses, a besoin d’une renaissance » (« Die Soziale Marktwirtschaft, die auf Unternehmensverantwortung, Sozialpartnerschaft, Mitbestimmung und einer fairen Verteilung des erwirtschafteten Wohlstands beruht, braucht eine Renaissance »).

Les conditions d’un débat constructif

Les discussions autour de l’entreprise étant en plein développement, on ne saurait en tirer des conclusions prématurées ; mais seulement faire un « point d’étape » susceptible d’en éclairer tel ou tel aspect. Nous nous bornerons à présenter les quelques observations/recommandations suivantes :

  1. Distinguer des mesures générales concernant l’ensemble des entreprises
  2. L’association des salariés à la vie des entreprises peut prendre plusieurs formes distinctes, qui peuvent se cumuler avec des implications croissantes
  3. Dans les « parties prenantes » (stakeholders), au-delà des seuls actionnaires (shareholders), distinguer entre les partenaires internes que sont les salariés et les partenaires externes qui sont de divers types
  4. Une conception plus large de l’objet social de l’entreprise
  5. La situation en France et en Allemagne, même si elle doit être contextualisée en tenant compte des caractéristiques économiques, sociopolitiques et culturelles de ces pays, ne peut ignorer les relations avec le reste de l’Europe et plus largement le reste du monde.

Aussi, plutôt que de subir une nouvelle doxa néo-libérale anglo-saxonne comme cela l’a été les dernières décennies, avec une gouvernance trop financiarisée et les IFRS.

Il serait souhaitable que les nouvelles dispositions institutionnelles qui se préparent dans le cadre de cette « consolidation de l’espace économique franco-allemand » puissent contribuer à définir un modèle européen de l’entreprise qui deviendrait, à son tour, une référence dans un monde contemporain multipolaire.

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Tout le monde se souvient de la publicité de McCain Foods au sujet de ses frites surgelées : « C’est ceux qui en parlent le moins qui en mangent le plus ». En matière de management bienveillant, nous proposons de renverser le slogan en affirmant que « c’est ceux qui en parlent le plus qui en font le moins ».

La dernière mode en matière de management est, en effet, au bien-être au travail, au « slow management » et au « care » ; un mouvement parti du monde anglo-saxon et qui vise à lutter contre le stress et la souffrance au travail.

L’intention est louable et qui ne pourrait y souscrire ? Elle alimente également de nombreux débats chez les chercheurs (déjà au congrès de l’Academy of management en 2010 et au congrès de l’Association de gestion des ressources humaines en 2011) et de nombreuses missions de conseil lucratives pour les consultants en management.

Pourtant, et malgré l’affichage du management bienveillant, il nous semble que plus on en parle et moins on le pratique au sein des entreprises et organisations.

Le management bienveillant, tel Janus, ne serait-il alors qu’un double discours ?

Main de fer à l’intérieur et gant de velours à l’extérieur ? On constate en effet, avec la montée en puissance de la digitalisation des entreprises, des exigences toujours plus fortes pour les collaborateurs en termes de performances, des environnements d’urgence et de compétition exacerbée.

Et ce n’est pas les réponses apportées par les dirigeants de ces entreprises dans le cadre du « care » qui changent la donne. Ainsi, il ne suffit pas d’installer une salle de sport, d’organiser des séances de yoga, de décréter des journées sans mails ou sans téléphone portable, etc., pour transformer la situation des salariés de ces entreprises et améliorer leur bien-être au travail.

C’est peut-être du reste parce que les salariés ont de plus en plus de mal à s’adapter aux exigences de leurs managers (toujours plus quantifiées) qu’ils ont tendance à se désengager ; un mal repéré par les directions des ressources humaines.

Eh oui, à l’heure ou le désengagement au travail dans les grandes organisations pose un problème, la question du comment faire en sorte pour que les collaborateurs soient davantage performants est de plus en plus d’actualité.

Cette question ne concerne pas que les grandes entreprises privées, elle concerne également l’ensemble des organisations (hôpitaux, universités, etc.).

La question est certainement sérieuse puisqu’elle fait l’objet de recherches et de publications prestigieuses. Ainsi, Teresa Amabile, professeure à Harvard Business School, et Steven Kramer nous expliquent dans leur ouvrage The Progress Principle, (Harvard Business Review Press, 2011) comment dépasser la crise du désengagement des employés et aider les managers à « maximiser la performance de leurs collaborateurs ». On pourrait naturellement citer d’autres auteurs qui surfent sur cette nouvelle vague.

Parmi les préconisations pour lutter contre le désengagement se trouve justement le management bienveillant et toutes les recettes susceptibles de (re) motiver les équipes comme la suppression des tâches inutiles, les relations professionnelles « toxiques », la valorisation des collaborateurs performants, la création de sens au travail, ou la fabrication d’espaces de travail conviviaux, etc. Notons cependant que la mise en place d’un management bienveillant n’est pas désintéressée : il s’agit bien, in fine, de « maximiser la performance des collaborateurs » comme le soulignent avec force les auteurs de The Progress Principle.

Une réalité trop souvent occultée

Le management bienveillant et/ou le slow management, vise en théorie à améliorer le bien-être des collaborateurs. Mais qu’en est-il dans la pratique ?

Souvenons-nous de la vague de suicides chez France Télécom dans les années 2008-2011 qui a fait 39 victimes : 19 suicidés, 12 tentatives de suicide et 8 dépressions graves. Dans cette affaire, la direction a été accusée d’avoir utilisé des méthodes managériales extrêmes pour pousser les salariés à partir du groupe. Le PDG de l’époque, Didier Lombard, avait déclaré – alors qu’un plan social visant 22 000 personnes était engagé – « Je ferai les départs d’une façon ou d’une autre, par la fenêtre ou par la porte ».

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Un double discours ravageur

Malgré, l’affichage du discours éthique sur le management bienveillant, les entreprises font face de plus en plus à des « burn-out » de leurs personnels. C’est peut-être la raison pour laquelle elles créent des postes de « chief happiness officer » chargés d’incarner, de développer et de diffuser la bienveillance au quotidien. Le problème c’est que même parfois ces personnes chargées de soulager les salariés de leurs stress tombent également en « burn-out » !

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Nombreuses sont, sur les supports les plus divers (ouvrages, articles scientifiques, journaux professionnels, web…), les mises en garde contre les dangers associés aux indicateurs de performance. 

 et  proposent ici une analyse fondée sur les pratiques observables dans les entreprises.

Des effets pervers bien documentés et décrits

Dans son ouvrage, « Les Stratégies absurdes », Maya Beauvallet donne de très nombreux exemples d’effets secondaires, souvent pervers, associés à la mise en place d’indicateurs de mesure et de pilotage de performance dans des contextes divers (associations, ONG, clubs de sport, entreprises de toutes tailles et de tous secteurs). Et pourtant, les tableaux de bord continuent de constituer des outils de bases du fonctionnement des entreprises.

Associant indicateurs de résultat (qui intègrent les objectifs attendus) et indicateurs de moyens (qui témoignent des ressources allouées et de leur utilisation), ces tableaux de bord, bien que dits évolués (comme peuvent l’être le balanced scorecard ou le performance prism), n’en demeurent pas moins les meilleurs leviers d’atteinte de performances certes réelles, mais aussi étriquées. Difficile en effet de tenir compte de toute la complexité de ce qui fait la performance d’une entreprise.

Difficile également de bien appréhender sa durabilité ou sa pérennité. Dans une récente tribune consacrée au « capitalisme trimestriel » et à ses dangers, nous revenons sur la tendance à produire des performances à court terme au détriment de la pérennité des organisations et donc des performances elles-mêmes.

L’ambivalence des indicateurs en organisation : l’exemple de la fonction achat

La collaboration avec les fournisseurs pour innover et créer de la valeur est de plus en plus appréhendée comme une nécessité. C’est ce dont témoigne l’évolution des missions des acheteurs, loin d’être cantonnés, depuis quelques années, au rôle de cost-killer qui fût longtemps le leur.

Au-delà de l’évolution des compétences individuelles et des compétences collectives, le développement d’achats plus collaboratifs doit reposer sur une volonté partagée. L’incohérence demeure forte entre les discours et les outils de pilotage des performances. Bien sûr, les outils de pilotage des fournisseurs ont beaucoup évolué, faisant une place de plus en plus grande aux critères mesurant le degré de responsabilité sociétale des achats (les études réalisées régulièrement par HEC Paris et Ecovadis le montrent d’ailleurs très bien). Nous pensons plutôt aux lacunes des outils de pilotage des performances des acheteurs.

C’est d’un manque cruel d’imagination dont souffrent les entreprises françaises à ce niveau, et qui témoignent de la résilience dans le temps des outils de coordination et de pilotage en place, même lorsque ceux-ci sont en décalage avec les besoins d’information des acteurs de l’organisation.

Intégrer des indicateurs favorisant des relations pacifiées

Les critères de performance fréquemment retenus nous semblent en totale incohérence avec une vision de l’entreprise comme participant au bien commun de la cité, en cohérence avec une approche en termes de paix économique.

Ainsi, nous soutenons que la présence des indicateurs relatifs aux aspects sociaux et environnementaux dans un tableau de bord est essentielle pour s’extraire d’une vision étriquée de la performance de l’entreprise. Si l’intégration de tels indicateurs est une condition nécessaire à l’émergence de relations pacifiées entre l’entreprise et son environnement, elle n’est bien sûr pas suffisante, ni aisée.

Trois problèmes majeurs doivent dès lors être pris à bras le corps par l’organisation pour faire évoluer les chiffres qui « comptent » et qui « content » l’organisation.

  • Premièrement, une telle intégration ne peut être effective sans que soit remise à plat la question du lien et l’arbitrage entre la performance économique et la performance sociale et environnementale.
  • Deuxièmement, la multiplication des outils de contrôle peut avoir comme effet délétère une forme de « saturation psychologique et cognitive » chez les managers. Dès lors, un travail conséquent de définitions partagées des objectifs doit être conduit dans l’organisation, sans quoi celle-ci expose ses managers aux méfaits associés à une accentuation des pressions quantophréniques déjà à l’œuvre.
  • Troisièmement, il importe de concevoir la mise en place de tels indicateurs dans un cadre plus large de redéfinition du mode de gouvernance, de management et d’intégration territoriale de l’organisation productive. Les indicateurs peuvent alors à la fois être des prétextes et des moyens d’une telle transformation, mais ne peuvent en aucun cas être une fin en soi. Faute de quoi, le risque est de faire des indicateurs des instruments de social – ou de green washing – et non des outils servant à une transformation des logiques de rationalisation au centre de la décision et de l’action.

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