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Archive for the ‘Gouvernement d'entreprise’ Category

THE GRAPES OF WRATH [US 1940] l-r, EDDIE QUILLAN, DORRIS BOWDON, HENRY FONDA, JANE DARWELL, RUSSELL SIMPSON, FRANK DARIEN, O. Z. WHITEHEAD AND JOHN CARRADINE

Le « Brexit », la campagne « antisystème » de Donald Trump, la progression de partis dits « populistes » en Europe, l’expansion de l’extrémisme religieux, le tournant « conservateur » des milieux intellectuels (en France), le retour du religieux sur la scène politique : tous ces éléments traduisent un rejet de l’économie de marché, ou du moins de sa prétention à régenter tous les domaines de l’existence (culturel, social, politique), et une aspiration à un retour à la communauté plus ou moins appuyés.

Comment expliquer cette évolution ? Quel lien existe-t-il entre libéralisme et contestation de celui-ci ? L’économie de marché produit-elle ses propres fossoyeurs ?

L’historien et théoricien de l’économie Karl Polanyi fournit une analyse permettant de répondre à ces questions.

Le processus de libéralisation et de mondialisation de l’économie semble aujourd’hui plus que jamais triomphant. Pourtant, les mouvements de contestation du système économique actuel se renforcent eux aussi de jour en jour.

Les peuples sont de plus en plus critiques quant à la mondialisation, à la concurrence internationale et au libéralisme. C’est précisément au moment où le modèle économique néolibéral semble triompher et imposer son hégémonie au monde entier qu’il paraît également le plus contesté.

Quelle est la raison de ce paradoxe ?

L’intellectuel austro-hongrois Karl Polanyi propose, au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, une analyse qui pourrait éclairer la situation actuelle.

Son principal ouvrage, La Grande Transformation, publié en 1944, cherche à déterminer les causes de l’effondrement libéral et du succès fasciste dans les années 1930.

La Grande Transformation toute entière se propose de démontrer ce postulat : « Notre thèse est que l’idée d’un marché s’ajustant lui-même était purement utopique. Une telle institution ne pouvait exister de façon suivie sans anéantir la substance humaine et naturelle de la société, sans détruire l’homme et sans transformer son milieu en désert. Inévitablement, la société prit des mesures pour se protéger, mais toutes ces mesures, quelles qu’elles fussent, compromirent l’autorégulation du marché, désorganisèrent la vie industrielle, et exposèrent ainsi la société à d’autres dangers. Ce fut ce dilemme qui força le système du marché à emprunter dans son développement un sillon déterminé et finit par briser l’organisation sociale qui se fondait sur lui. »

Sociétés traditionnelles, sociétés de marché

Pour Polanyi, dans les sociétés traditionnelles, il existe bien une sphère économique, mais celle-ci n’a aucune autonomie propre, elle est subordonnée à d’autres éléments, culturels et sociaux :

« Les éléments du système économique étaient […] encastrés dans tout autre chose que les relations économiques, comme la parenté, la religion, ou le charisme. Les motifs pour lesquels les individus participaient aux institutions économiques n’étaient généralement pas eux-mêmes “économiques”. » En fait, « la production et la distribution de biens matériels était encastrée dans les relations sociales d’un type non économique. On peut dire qu’aucun système économique institutionnellement séparé — aucun réseau d’institutions économiques — n’existait. Ni le travail, ni la disposition des objets, ni leur distribution n’étaient poursuivis pour des motifs économiques — c’est-à-dire pour l’amour du gain ou du payement, ou par peur de mourir de faim en tant qu’individu ».

L’économie de marché est synonyme d’insécurité individuelle et d’instabilité collective. Alors que les sociétés traditionnelles garantissaient la survie de leurs membres par des liens traditionnels de solidarité, les individus sont désormais soumis aux aléas du marché.

Ils sont obligés, s’ils veulent se nourrir ou, pour les plus aisés, conserver leur prestige social, de se conformer à des raisonnements et à des comportements économiques. Ainsi, c’est l’économie de marché qui crée l’homo œconomicus et non l’inverse, contrairement à ce que prétendent les libéraux. De plus, le système libéral, loin de manifester un « ordre spontané », produit un désordre menaçant de déstabiliser la société entière.

En fait, le « désencastrement » de l’économie induit par l’existence d’un marché libre (il faut émanciper la sphère marchande des liens traditionnels, pour que l’offre et la demande ne soient plus obérées par d’autres facteurs) produit automatiquement, en retour, un encastrement de la société dans le marché.

Or, il est impossible d’envisager sur le long terme une société encastrée dans le marché : cela détruirait à la fois la société et le marché.

Terre, travail, monnaie

En particulier, le système libéral pose comme fondement le principe selon lequel le travail, la terre et la monnaie peuvent s’échanger sur le marché, selon les lois de l’offre et de la demande. Ils doivent donc être considérés comme des marchandises ordinaires.

Cependant, ainsi que le montre Polanyi, le travail, la terre et la monnaie ne sauraient être des marchandises.

« Le travail n’est que l’autre nom de l’activité économique qui accompagne la vie elle-même — laquelle, de son côté, n’est pas produite pour la vente mais pour des raisons entièrement différentes —, et cette activité ne peut pas non plus être détachée du reste de la vie, être entreposée ou mobilisée [à la différence de la marchandise] ; la terre n’est que l’autre nom de la nature, qui n’est pas produite par l’homme ; enfin, la monnaie réelle est simplement un signe de pouvoir d’achat qui, en règle générale, n’est pas le moins du monde produit, mais est une création du mécanisme de la banque ou de la finance d’État. »

Karl Polanyi aujourd’hui

Quelle leçon le lecteur contemporain peut-il tirer de l’œuvre de Polanyi ?

Depuis les années 1970-1980, une nouvelle vague de libéralisation du commerce international a lieu, imposée par les États occidentaux au monde entier. La fin des accords de Bretton Woods et l’établissement de taux de change flottants (1971-1973) ont rendu la valeur des monnaies nationales beaucoup plus fluctuante.

L’explosion des échanges internationaux et l’abaissement des tarifs douaniers ont mis en concurrence des travailleurs du monde entier.

Les ressources naturelles, telles la terre et l’eau, ont été marchandisées de manière de plus en plus accrue. De plus, la marchandisation de biens et de services jusque-là gratuits s’est développée de manière exponentielle dans les années 1980-1990 et touche aujourd’hui tous les aspects de la vie sociale.

L’analyse de Karl Polanyi est ainsi on ne peut plus appropriée pour décrire notre époque. L’auteur austro-hongrois nous rappelle qu’entreprendre des « réformes économiques » (pour reprendre une expression à la mode) sans se soucier de leur impact sur les sphères sociale et culturelle s’avère généralement suicidaire. Comme l’affirme notre auteur : « Rien n’obscurcit aussi efficacement notre vision de la société que le préjugé économiste » consistant à penser l’économie de manière autonome, sans lien avec la société. Il serait grand temps de rappeler cette vérité aux promoteurs de l’économie de marché.

L’application de la théorie de Polanyi à la situation actuelle amènerait à se demander si nous ne vivons pas la fin d’un cycle, la période libérale, au profit d’une nouvelle ère, caractérisée à terme par une forme de réencastrement de l’économie dans la société.

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Sébastien Henry : L’ex Businessman Philanthrope Qui Fait Méditer Les «Décideurs»

Ce businessman brillant et philanthrope, adepte de la méditation depuis plus de 15 ans, passionné par la dimension humaine du management, a revendu en 2011 sa boite de Hong-Kong et ses filiales asiatiques pour se consacrer à la méditation en entreprise : un pont entre Business et Sagesse pour les dirigeants du CAC 40. Et pas que !

« Je gagnais très bien ma vie et le succès était là. Mais quelque chose tournait à vide…. Je perdais ces valeurs de partage et de solidarité qui m’avaient animé dans mes engagements en tant qu’étudiant. Et lors de mes méditations quotidiennes, j’ai réalisé que j’avais délaissé une valeur essentielle : ma contribution à la société. J’ai alors revendu ma boite à mon associé en 2011 et depuis, je retrouve ces valeurs dans les différentes actions que je mène » raconte d’une voix aussi posée qu’affirmée Sébastien, 44 ans et père de deux jeunes enfants.

Son background résume bien son fil rouge : « La dimension humaine du management » comme aime dire ce savoyard philanthrope pour qui l’engagement sociétal est au cœur de sa vie  professionnelle.

Envoyé en Asie pour le groupe Lafuma, il prend en charge les ventes en Asie puis la direction de la filiale Chine.

« Je n’adhérais pas à la façon dont l’entreprise et le personnel étaient managés. Après cette expérience, j’ai décidé de ne plus jamais être salarié ».

Un CA de 3 millions de Dollars

Rattrapé par sa fibre entrepreneuriale et son éthique, Sébastien quitte Lafuma et co-fonde à 32 ans à Hong Kong Progress U : une entreprise de conseil en développement du leadership.

« Avec mon associé, nous avions cette même envie de mettre plus de sens et d’humanité au sein de l’entreprise. Il y avait de tels besoins en management et leadership que nous avions beaucoup de clients dont la moitié du CAC 40».

Le succès est là, avec création de filiales à Tokyo, Singapour, Shangaï… Sébastien accompagne des centaines de cadres dirigeants et réalise un CA annuel de 3 millions de dollars.

Mais l’argent est loin de faire son bonheur et ce savoyard, déjà adepte de la méditation concède :

« Je jouais à fond la logique du monde des affaires : toujours plus fort, plus vite et plus grand. Maintenant, je cherche à avoir l’impact positif le plus fort possible dans la société ».

Nul hasard donc à ce qu’il soit revenu à ses premières amours : l’engagement sociétal. Une fibre qu’il a toujours eue.

Des sans-abris aux dirigeants du CAC 40

Sans-abris, jeunes délinquants, enfants, personnes en fin de vie… Sébastien va à la rencontre « en profondeur de personnes dont on n’entend jamais la voix ».

Pour lui, travailler exclusivement avec des dirigeants du CAC 40 sans voir le reste où les besoins sociétaux sont criants n’aurait pas de sens.

Chaque semaine, il consacre ainsi du temps pour un projet d’école sur le modèle des « Forest Schools », l’accompagnement des personnes en fin de vie, et le développement d’une association partageant la pratique de la médiation avec des personnes en situation vulnérable (prison, sans abri…)… Et des dirigeants du CAC 40.

Ce qui l’intéresse dans l’entreprise, « c’est son potentiel créatif pour inventer de nouvelles formes de business plus conscientes et au service du bien commun ».

Moins de stress, plus de créativité

Ce qu’il constate avant tout, c’est la pression constante et la perte de sens du travail.

« La priorité absolue donnée au profit, le temps passé devant les écrans, la pression pouvant mener au burn-out, traduisent la souffrance de nombreux salariés et dirigeants aussi».

Une réalité qui ne peut être que néfaste pour les entreprises.

Quand il a publié « Ces décideurs qui méditent et s’engagent. Un pont entre business et sagesse » (Ed. Dunod, 2014), Sébastien a rencontré une soixantaine de grands dirigeants particulièrement soumis à la pression et susceptibles de perdre de vue le sens de leur travail.

« Peu à peu, la pratique de la méditation leur a énormément apporté. Ils ressentent moins de stress, ont une plus grande capacité à rester concentré, se disent plus bienveillants, plus créatifs, se retrouvent moins au cœur de conflits. Le climat de travail est beaucoup plus sain ».

Ainsi, Sébastien accompagne des dirigeants et managers qui veulent concilier « leur exigence de performance et leur recherche de sens et de sérénité ». Et propose des sessions « méditation et leadership », en individuel ou collectif au sein des grands noms de l’économie française.

Comme en témoigne Bénédicte Lepère, DRH de l’activité benefits & rewards worldwide de Sodexo : « J’avais la conviction que la méditation en entreprise pouvait apporter quelque chose à nos collaborateurs. Sébastien Henry, qui a travaillé à comprendre notre entreprise, a construit un programme en utilisant des mots de notre quotidien.

Il a ainsi rendu la pratique de la mindfulness lisibleSuite à cette session, nous avons constaté une amélioration positive de + 27 % sur le bien-être au travail et + 14 % sur la capacité à être dans le moment présent ».

« Le moment présent et la distanciation » : deux éléments clés de la méditation qui peuvent aider les patrons à prendre les bonnes décisions, sans foncer tête baissée ou avec le stress de la performance à tout prix.

Doit-on rappeler que des grands noms de l’économie mondiale comme Steve Jobs,  Oprah Winfrey, Larry Brilliant ou Rupert Murdoch méditent et avouent que cette pratique a optimisé leurs performances à tous points de vue ? Que  Google a tout un programme d’apprentissage de la méditation et de l’intelligence émotionnelle à destination de ses employés ?

Des « monastères laïcs des temps modernes »

 Si Sébastien ne souhaite pas communiquer le nom des dirigeants et entreprises qu’il « coach », il affirme que « la demande est croissante ».

Et face à ce besoin, ce spécialiste de l’accompagnement envisage de créer prochainement des « monastères laïcs des temps modernes »  proches des métropoles économiques du monde.

« Ces lieux, qui se veulent des ponts entre une forme de sagesse et les affaires ont vocation à inviter les décideurs à revenir à l’essentiel. Par des techniques simples mais éprouvées, ils pourront se reconnecter à eux-mêmes et à la nature, mettre le sens de leur action au cœur de leur réflexion, et redéfinir en conséquence leurs priorités afin de repartir dans l’action en lui donnant une portée et une qualité nouvelle ».

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Les femmes, moteurs essentiels pour donner naissance à un monde plus durable, plus prospère et plus équitable.

L’éclairage de Brandi DeCarli, diplômée de Berkeley qui vit à San Francisco et est co-fondatrice de “Farm from a box” et “TackleBox Lab”, deux entreprises dans le milieu de l’agriculture durable et des énergies renouvelables.

Alors que tous les regards se tournent vers l’élection présidentielle aux États-Unis, mais aussi vers la nomination du nouveau Secrétaire général des Nations unies, le rôle et la valeur de la gent féminine sont devenus, sans aucune surprise, un sujet de discussion majeur.

Alors que le succès des dirigeantes d’entreprises du monde entier a fait les gros titres de la presse, il est évident que nous sommes à l’aube d’un tournant de taille dans l’histoire.

Nos valeurs écologiques, économiques et politiques sont actuellement remises en question, et la progression collective des femmes marque le dénominateur commun qui les unit toutes.

Les femmes ont réalisé d’importants progrès en termes de représentation politique au cours des 20 dernières années.

Depuis 1995, le pourcentage mondial de femmes siégeant au parlement a pratiquement doublé. Ce chiffre peut sembler impressionnant, mais en réalité, il se traduit toujours par un peu plus de 20 % seulement.

Malgré les réussites politiques d’Angela Merkel ou de Michelle Bachelet, mais également l’importance historique, aux États-Unis, de la nomination d’Hillary Clinton, toute première candidate à la présidentielle, seuls deux pays sur la planète affichent une égale participation des femmes au sein du gouvernement : la Bolivie, qui compte 53 %, et le Rwanda, avec 63 %.

Tandis que les femmes sont toujours nettement sous-représentées sur la scène politique, l’écart entre les sexes au sein du secteur privé est largement à la traîne.

Actuellement, les femmes n’occupent que 4 % des 500 postes de PDG de sociétés de la revue Fortune. En 1995, aucune n’y figurait.

À l’échelle mondiale, elles ne représentent que 24 % des postes de haute direction.

En dépit de ce tableau peu reluisant, elles peuvent toutefois se révéler de puissants moteurs du développement économique.

Maddy Dychtwald, auteur de l’ouvrage « Influence: How Women’s Soaring Economic Power Will Transform Our World for the Better », a constaté que les femmes influençaient aujourd’hui 83 % de l’ensemble des dollars dépensés en achats de consommateurs.

Ce chiffre représente 20 mille milliards de dollars de dépenses annuelles dans le monde. En contribuant activement à combler l’écart en matière de leadership et à reconnaître la puissance économique de la gent féminine, les dirigeants du secteur privé peuvent exploiter l’une des ressources les plus sous-utilisées de talent, d’innovation et de rentabilité.

Les femmes sont les productrices clés du secteur de l’agriculture et les gardiennes écologiques capables de donner naissance à un approvisionnement alimentaire plus durable et plus équitable.

En fournissant plus de la moitié des denrées alimentaires de la planète, elles sont les premières affectées par le changement climatique, mais aussi les plus touchées.

Les variations climatiques, la sécheresse et les ressources limitées réduisent la production agricole et affectent les conditions de vie et de santé des agriculteurs et de leurs familles.

Les barrières auxquelles les agricultrices doivent faire face sont de taille : ne maîtrisant souvent pas le terrain qu’elles cultivent, elles ne bénéficient en outre que d’un accès plus que limité aux technologies intelligentes en faveur du climat, aux moyens financiers, mais également à la formation.

Lorsque l’on évoque les thèmes de l’égalité et de l’inclusion, il s’agit de bien plus que d’obtenir une simple place à la table des négociations.

Il s’agit en effet d’instaurer l’autonomisation et le pouvoir. Accroître ce pouvoir améliore les libertés des individus à agir, à entreprendre ce qui compte à leurs yeux et à atteindre leurs objectifs.

Nous devons transformer le statu quo et créer des communautés inclusives mettant à l’honneur la voix, l’expérience et le savoir-faire des femmes du monde entier afin qu’elles puissent devenir maîtres de leur propre destin.

Pour y parvenir, nous devons leur prêter une oreille attentive, et lancer un débat contextuel plus ouvert nous permettant de mieux comprendre les questions qui se posent et ainsi trouver les solutions les plus adaptées pour y répondre.

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Alors que la technologie devait nous libérer du travail, l’économie contemporaine crée toujours plus de «métiers à la con» que ceux qui les exercent savent parfaitement inutiles, déplore l’anthropologue David Graeber. Ou pourquoi la semaine de 20 heures est encore loin.

  • Avez-vous l’impression que le monde pourrait se passer de votre travail
  • Ressentez-vous la profonde inutilité des tâches que vous accomplissez quotidiennement?
  • Avez-vous déjà pensé que vous seriez plus utile dans un hôpital, une salle de classe, un commerce ou une cuisine que dans un open space situé dans un quartier de bureaux?
  • Passez-vous des heures sur Facebook, YouTube ou à envoyer des mails persos au travail?
  • Avez-vous déjà participé à un afterwork avec des gens dont les intitulés de jobs étaient absolument mystérieux?
  • Êtes-vous en train de lire cet article parce qu’un ami ou un collègue vous l’a conseillé, twitté, facebooké ou emailé au travail?»

Si vous avez répondu oui à plusieurs de ces questions, vous faites sans aucun doute possible partie de cette population qui occupe un «boulot à la con», ou «bullshit job»,comme les nomme l’anthropologue anglais David Graeber.

Professeur à la prestigieuse et orthodoxe London School of Economics, l’anthropologue «anarchiste» —vous allez vite comprendre le sens de ce qualificatif— a publié le 17 août, en pleine trêve estivale, un article coup de gueule très remarqué dans le trimestriel «radical» Strike!, qui s’est félicité que l’article avait franchi la barre des 170.000 consultations en moins d’une semaine.

Dans cet article intitulé «A propos du phénomène des jobs à la con», le chercheur rappelle en introduction que le progrès technologique a toujours été vu comme l’horizon d’une libération du travail, mais que cet horizon s’est constamment éloigné à mesure que les progrès devenaient tangibles. En 1930, le célèbre économiste John Keynes estimait dans une fiction futuriste qu’on pourrait se contenter de travailler 15 heures par semaine un siècle plus tard et que d’ailleurs, on s’ennuierait tellement que le principal problème collectif serait de répartir le travail.

Or, le progrès n’a fait depuis que nous donner des raisons supplémentaires de travailler, dans des métiers que même ceux qui les occupent trouvent parfois profondément inutiles. Cela alors même que le chômage de masse s’est installé durablement, note Graeber:

«Pour y arriver, des emplois ont dû être créés qui sont, par définition, inutiles. Des troupes entières de gens, en Europe et en Amérique du Nord particulièrement, passent leur vie professionnelle à effectuer des tâches qu’ils savent sans réelle utilité. Les nuisances morales et spirituelles qui accompagnent cette situation sont profondes. C’est une cicatrice qui balafre notre âme collective. Et pourtant, personne n’en parle.»

Parlons-en!

Les bullshit jobs de l’auteur appartiennent au secteur des services: les fonctions dites de support et les services aux entreprises (ressources humaines, management, droit, qualité, finance, communication, conseil, etc.) et plus largement les emplois de bureau, de l’employé administratif au manager:

«Nous avons pu observer le gonflement, non seulement des industries de “service”, mais aussi du secteur administratif, jusqu’à la création de nouvelles industries comme les services financiers, le télémarketing, ou la croissance sans précédent de secteurs comme le droit des affaires, les administrations, ressources humaines ou encore relations publiques.»

Des gens qui, au-delà des 15 heures de travail efficace hebdomadaire, passent selon lui «le reste de leur temps à organiser ou aller à des séminaires de motivation, mettre à jour leur profil Facebook ou télécharger des séries télévisées».

David Graeber est bien conscient que personne n’a la légitimité pour décider quels boulots sont utiles et quels boulots sont «foireux». Il ne s’agit même pas d’une distinction entre travail productif et improductif, mais plutôt entre travail socialement utile et travail vidé de sens. D’ailleurs, comme il l’observe, un métier est d’autant moins payé qu’il est utile à la société.

«La plupart des gens en sont conscients»

Pour distinguer ces emplois, l’argument infaillible de David Graeber est le suivant: les détenteurs d’un bullshit job se reconnaissent à ce qu’ils ne se leurrent absolument pas sur la vacuité de leur travail.

«La plupart des gens qui font ces métiers en sont en fin de compte conscients. […] Il y a une classe entière de salariés qui, quand vous les rencontrez à des soirées et leur expliquez que vous faites quelque chose qui peut être considéré comme intéressant (anthropologue, par exemple), éviteront de discuter de leur métier. Mais donnez-leur quelques verres et ils se lanceront dans des tirades expliquant à quel point leur métier est stupide et inutile.»

La bullshitisation de l’économie n’en est qu’à ses débuts

Il ne s’agit pas vraiment de la bureaucratie des fonctionnaires comme celle décrite par le sociologue Max Weber, mais d’une bureaucratie des grandes entreprises privées. Et au-delà d’elles, l’emprise de la bureaucratie —et, donc, de ces fameux «jobs à la con»— s’est étendue à des secteurs qu’on penserait épargnés: ONG, associations, services publics… Au niveau des mentalités et des comportements individuels, l’invasion de la vie quotidienne par le vocabulaire bullshit d’entreprise en est d’ailleurs la meilleure preuve.

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Il a littéralement révolutionné notre conception des entreprises en apportant une alternative au modèle économique dominant qui s’oriente strictement sur le profit. Pour lui, la gestion et l’éthique vont nécessairement de pair.

Ce samedi 24 septembre à la collation des grades, l’Université de Sherbrooke remettra un doctorat honoris causa en administration à R. Edward Freeman, pour sa contribution remarquable au domaine de la gestion. Professeur à la Darden School of Business Administration de l’Université de Virginie, R. Edward Freeman a le mérite exceptionnel d’avoir influencé ses pairs, mais aussi les décideurs et les analystes confrontés à gérer les complexités du monde.

La théorie des parties prenantes

R. Edward Freeman se forme en philosophie et en mathématique en 1973 à l’Université Duke, puis il complète un doctorat en philosophie en 1978 à l’Université de Washington. Ce cheminement peu commun mène à une contribution fondamentale aux sciences de la gestion.

Ses travaux exercent une influence déterminante en proposant un nouveau modèle pour notre système économique : la théorie des parties prenantes. Selon cette théorie, les entreprises et leurs gestionnaires ne sont pas strictement redevables de leurs décisions envers les actionnaires. La perspective développée par le professeur Freeman place plutôt l’organisation au cœur d’un réseau de relations qui implique de multiples parties prenantes (clients, fournisseurs, employés, partenaires financiers, communautés) ayant un intérêt légitime dans les activités de l’entreprise et à l’égard desquelles cette dernière doit se montrer redevable.

Depuis son lancement en 1984, la théorie des parties prenantes joue un rôle révolutionnaire en instaurant un nouveau moyen d’enseigner et d’étudier l’éthique des organisations, la manière dont elles sont gouvernées et la façon dont elles assument leurs responsabilités sociales et environnementales.

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Controverses

Former les futurs décideurs à la décision collective

À l’École des Mines de Paris, il existe depuis une bonne quinzaine d’années un cours de « Description des controverses », élaboré par Bruno Latour, sociologue des sciences et des techniques, un cours de « Controverses environnementales » depuis 1993 et, depuis peu, une option « Affaires publiques et Innovation ».

Ces enseignements partent du constat que les situations de controverse sont extrêmement répandues aujourd’hui : l’ingénieur comme les décideurs y sont confrontés presque quotidiennement.

L’objectif des cours de controverse est d’introduire les élèves à ces sujets qui recèlent beaucoup d’incertitude et requièrent davantage qu’une expertise technique pour être résolus. Derrière ces enseignements se trouve ainsi l’ambition de former le futur ingénieur et décideur à dépasser le seul enjeu technique des controverses et à s’ouvrir à la décision collective.

C’est ce que nous expliquent Madeleine Akrich et Liliana Doganova,du Centre de sociologie des sciences de l’École des Mines de Paris.

Pourquoi un enseignement basé sur les controverses ?

Les controverses sont aujourd’hui de plus en plus importantes et portent sur des technologies souvent complexes qui soulèvent un ensemble de problèmes environnementaux, économiques et techniques.

Ces problèmes sont caractérisés par la présence d’incertitudes fortes. Il ne s’agit pas de situations où l’expert ou le chef d’entreprise connaît la vérité et doit l’expliquer aux parties prenantes, mais de situations où il existe une incertitude sur les effets potentiels des projets, leurs caractéristiques techniques, la manière de les organiser, les modèles économiques à mettre en place, la manière d’associer les parties prenantes.

Ce sont des situations où il ne s’agit plus seulement de communiquer, mais de savoir prendre des décisions de manière collective à travers un ensemble de dispositifs de concertation et de réglementations qui doivent aussi être élaborées de manière conjointe (Liliana Doganova).

Et pourquoi cette nouvelle option « Affaires publiques et Innovation » ?

Les situations d’innovation sont extrêmement intéressantes pour étudier les objets techniques ainsi que les problèmes politiques, parce que ce sont dans ces situations que l’on trouve le plus de controverses.

On entend le concept de politique, d’une part, au sens de réglementation et de politique publique et, d’autre part, au sens des publics tels que les associations, les organisations non gouvernementales et des problèmes.

Et sur le plan pédagogique, les situations d’innovation sont extrêmement intéressantes pour comprendre comment les marchés, les techniques et les publics sont construits.

Il y a donc une position éthique ou une politique forte derrière les cours de controverse ?

Les situations de controverses sous-tendent une question d’éthique par cette idée que tous les acteurs concernés ont leur mot à dire dans la formulation des problèmes et de leur solution.

On aborde souvent les situations de controverse avec l’idée préconçue que les scientifiques vont avoir raison, vont avoir des arguments rationnels, vont être dans le vrai et que les opposants ne vont pas être rationnels, qu’ils vont être dans le faux ou bien vont être dans l’émotionnel. Du coup, on ne peut pas forcément accorder le même crédit à tous les types d’arguments ou, en tout cas, on ne va pas les traiter de la même manière.

Ce que l’on essaie d’apprendre aux élèves, c’est justement que tous les types d’acteurs ont leur mot à dire dans les controverses, dans les situations d’incertitude (LD).

Le concept d’acceptabilité sociale implique souvent, au contraire, de prendre le parti de ceux qui développent un projet et considèrent qu’il faut juste le rendre acceptable. Il ne s’agit pas alors de transformer le projet mais simplement de mieux le communiquer à un public irrationnel.

Les profanes se donnent pourtant aujourd’hui des outils pour qu’on les prenne au sérieux et que l’on cesse de penser qu’ils sont irrationnels. Les opposants dans un certain nombre de projets font aussi appel à des experts, des gens qui sont reconnus. Ou alors ils font eux même de la collecte d’information, de témoignages. Ils vont chercher dans la littérature scientifique de quoi comprendre ce qu’ils observent et comment l’expliquer, être capable de l’utiliser comme un argument (MA).

C’est une autre raison pour laquelle les controverses ne sont pas des situations pathologiques. Elles ont un intérêt, notamment pour la production des connaissances. Les différents types d’acteurs scientifiques ou non scientifiques, experts ou associations qui s’engagent dans l’action participent à la production et à l’accumulation des connaissances (LD).

Vous parlez d’un contexte de plus en plus controversé. Qu’est-ce qui diffère aujourd’hui ?

Il y a eu une prise de conscience progressive, après les Trente Glorieuses, de sérieux inconvénients (c’est le moins que l’on puisse dire) qui accompagnent le « progrès » basé sur le développement technologique.

Pollutions environnementales, scandales sanitaires ont notamment été à la base d’une critique de ce type de développement. Ils ont favorisé l’émergence de groupes concernés, d’associations qui ont commencé à constituer un contre-pouvoir important.

Plus récemment, le développement d’internet notamment et l’élévation du niveau général d’éducation ont accéléré ce mouvement d’appropriation des problèmes par le public.

Jusqu’à récemment l’impact des activités des entreprises sur l’environnement était traité sous la forme d’une externalité.

Aujourd’hui, ces questions sont au cœur des débats. Les entreprises mettent en place des outils qui leur permettent de mesurer mais aussi de diminuer leurs externalités ou, plus précisément, leur impact sur l’environnement. Il y a des réglementations qui sont mises en place pour mettre ces questions environnementales au cœur de l’activité des entreprises.

On ne peut plus considérer aujourd’hui les controverses comme extérieures, ou relevant de l’ordre de l’exceptionnel, de l’accidentel ou du rare conflit pathologique. Elles sont désormais considérées comme des situations porteuses de questions économiques, environnementales, techniques, et où on retrouve un ensemble de parties prenantes qui, toutes, réclament d’être associées aux décisions publiques et avec autant de poids finalement les unes que les autres.

Il n’est plus possible d’assumer d’emblée que seul l’ingénieur, le responsable juridique ou l’expert a forcément la bonne solution qu’il faut expliquer et faire accepter à ceux qui ne comprennent pas.

Il est désormais entendu qu’il doit y avoir un véritable dialogue, une véritable concertation avec les parties prenantes qui ne peut se limiter à un exercice unilatéral de communication (LD).

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 Ethique publique

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Jacque lecomteUne entreprise peut-elle avoir d’autres priorités que faire du profit ? Oui, répond sans hésitation le psychologue Jacques Lecomte.

Dans son dernier ouvrage, Les entreprises humanistes, paru en février 2016, il s’appuie sur de nombreux exemples concrets et études scientifiques pour démontrer que l’humanisme en entreprise est une réalité avec laquelle il faut compter.

Mais au fait, qu’est-ce qu’une entreprise humaniste ?

La réponse de Jacques Lecomte a le mérite de la clarté : c’est une entreprise qui a la réputation de prendre soin de ses salariés, de respecter ses clients et ses fournisseurs, de se soucier de l’environnement et d’avoir un impact positif sur la société.

Ses engagements au service du bien commun la rendent attirante : très sollicitée par les jeunes diplômés, elle peut se permettre de choisir les meilleurs candidats.

Jacques Lecomte esquisse aussi le portrait du patron humaniste, dont les qualités essentielles sont l’humilité et l’écoute : il a pour rôle d’impulser une dynamique à l’ensemble de ses équipes, en donnant l’exemple et en pesant de tout son poids sur l’attitude des managers.

« Dans les différentes entreprises où j’ai enquêté, complète Jacques Lecomte, j’ai souvent constaté que le patron qui s’engageait dans une ou plusieurs de ces directions avait une forte conscience sociale et environnementale, il n’était pas monofocalisé. »

Une autre caractéristique distingue le patron humaniste : sa capacité à s’interroger sur le « pourquoi ». « Il sait remettre en question la finalité de sa société, explique l’auteur.

De plus en plus, les dirigeants parlent de triple performance : le profit, les personnes et la planète. Cette évolution est satisfaisante, mais elle connaît une limite lorsque la responsabilité sociale et environnementale n’est qu’un outil au service du profit. »

C’est l’inverse qui doit prévaloir, insiste l’auteur : le profit doit servir la responsabilité sociale et environnementale.

La sincérité, mesure de la qualité

Dans une entreprise humaniste, la qualité du management se mesure par sa sincérité. La bienveillance, la coopération et l’empathie, ces valeurs qu’on a trop rapidement tendance à taxer de naïves mais qui sont essentielles à un bon manager, procèdent d’un état d’esprit, pour lequel il n’existe pas vraiment de mode d’emploi.

S’appuyant sur une centaine d’études scientifiques et d’études de cas, Jacques Lecomte démontre que les salariés qui savent faire preuve d’empathie donnent le meilleur d’eux-mêmes, et n’ont aucune hésitation à partager leurs infos et à transmettre leurs connaissances.

Par ailleurs, il ne saurait y avoir de management humaniste sans confiance, terreau indispensable à la responsabilité, à l’implication, à la motivation et au sens de l’innovation.

Dans les vraies entreprises humanistes, la communication n’est pas seulement top down, mais elle est également horizontale et bottom-up. Les collaborateurs échangent librement, avec la garantie d’être écoutés.

Mais est-ce compatible avec la rentabilité ?

« L’entreprise humaniste ne devient pas rentable du jour au lendemain, prévient Jacques Lecomte. Le temps va jouer un grand rôle, de même que les critères éthiques qui affecteront sa réputation. »

De toute façon, les générations Y et Z, par leur quête de sens et de partage, obligeront l’entreprise à se transformer en un modèle qui soit à la fois rentable et humaniste. Et de citer le succès de l’entrepreneuriat social à l’appui de cette idée.

Une vision optimiste de l’être humain

Pour nourrir sa réflexion, Jacques Lecomte explique s’être inspiré de trois sources complémentaires : la psychologie positive, le convivialisme et une vision optimiste de l’être humain.

Mais il réfute le pervertissement de la psychologie positive que résume la formule « Rendez vos salariés heureux, ils seront plus productifs » : « Ce discours sous-entend que le salarié est un outil au service de la rentabilité, alors que c’est son bien-être qui doit être une finalité. Quand les objectifs productivistes se dissimulent derrière un management humaniste, cela ne peut produire que démotivation et rancœur ! »

Il ne fait aucun doute que les entreprises humanistes ont une forte capacité à changer le monde, conclut Jacques Lecomte. Dans un bel élan d’optimisme, il donne l’exemple de multinationales engagées dans la réduction de la pauvreté et de la malnutrition, dans la protection de l’environnement ou dans la lutte contre les pandémies qui frappent les pays du Sud.

« Rien ne peut être fait sans espoir », rappelle-t-il, en hommage à Helen Keller, jeune Américaine aveugle et sourde, sortie de son isolement par la force de sa volonté.

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