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Archive for the ‘Gouvernement d'entreprise’ Category

Nombreuses sont, sur les supports les plus divers (ouvrages, articles scientifiques, journaux professionnels, web…), les mises en garde contre les dangers associés aux indicateurs de performance. 

 et  proposent ici une analyse fondée sur les pratiques observables dans les entreprises.

Des effets pervers bien documentés et décrits

Dans son ouvrage, « Les Stratégies absurdes », Maya Beauvallet donne de très nombreux exemples d’effets secondaires, souvent pervers, associés à la mise en place d’indicateurs de mesure et de pilotage de performance dans des contextes divers (associations, ONG, clubs de sport, entreprises de toutes tailles et de tous secteurs). Et pourtant, les tableaux de bord continuent de constituer des outils de bases du fonctionnement des entreprises.

Associant indicateurs de résultat (qui intègrent les objectifs attendus) et indicateurs de moyens (qui témoignent des ressources allouées et de leur utilisation), ces tableaux de bord, bien que dits évolués (comme peuvent l’être le balanced scorecard ou le performance prism), n’en demeurent pas moins les meilleurs leviers d’atteinte de performances certes réelles, mais aussi étriquées. Difficile en effet de tenir compte de toute la complexité de ce qui fait la performance d’une entreprise.

Difficile également de bien appréhender sa durabilité ou sa pérennité. Dans une récente tribune consacrée au « capitalisme trimestriel » et à ses dangers, nous revenons sur la tendance à produire des performances à court terme au détriment de la pérennité des organisations et donc des performances elles-mêmes.

L’ambivalence des indicateurs en organisation : l’exemple de la fonction achat

La collaboration avec les fournisseurs pour innover et créer de la valeur est de plus en plus appréhendée comme une nécessité. C’est ce dont témoigne l’évolution des missions des acheteurs, loin d’être cantonnés, depuis quelques années, au rôle de cost-killer qui fût longtemps le leur.

Au-delà de l’évolution des compétences individuelles et des compétences collectives, le développement d’achats plus collaboratifs doit reposer sur une volonté partagée. L’incohérence demeure forte entre les discours et les outils de pilotage des performances. Bien sûr, les outils de pilotage des fournisseurs ont beaucoup évolué, faisant une place de plus en plus grande aux critères mesurant le degré de responsabilité sociétale des achats (les études réalisées régulièrement par HEC Paris et Ecovadis le montrent d’ailleurs très bien). Nous pensons plutôt aux lacunes des outils de pilotage des performances des acheteurs.

C’est d’un manque cruel d’imagination dont souffrent les entreprises françaises à ce niveau, et qui témoignent de la résilience dans le temps des outils de coordination et de pilotage en place, même lorsque ceux-ci sont en décalage avec les besoins d’information des acteurs de l’organisation.

Intégrer des indicateurs favorisant des relations pacifiées

Les critères de performance fréquemment retenus nous semblent en totale incohérence avec une vision de l’entreprise comme participant au bien commun de la cité, en cohérence avec une approche en termes de paix économique.

Ainsi, nous soutenons que la présence des indicateurs relatifs aux aspects sociaux et environnementaux dans un tableau de bord est essentielle pour s’extraire d’une vision étriquée de la performance de l’entreprise. Si l’intégration de tels indicateurs est une condition nécessaire à l’émergence de relations pacifiées entre l’entreprise et son environnement, elle n’est bien sûr pas suffisante, ni aisée.

Trois problèmes majeurs doivent dès lors être pris à bras le corps par l’organisation pour faire évoluer les chiffres qui « comptent » et qui « content » l’organisation.

  • Premièrement, une telle intégration ne peut être effective sans que soit remise à plat la question du lien et l’arbitrage entre la performance économique et la performance sociale et environnementale.
  • Deuxièmement, la multiplication des outils de contrôle peut avoir comme effet délétère une forme de « saturation psychologique et cognitive » chez les managers. Dès lors, un travail conséquent de définitions partagées des objectifs doit être conduit dans l’organisation, sans quoi celle-ci expose ses managers aux méfaits associés à une accentuation des pressions quantophréniques déjà à l’œuvre.
  • Troisièmement, il importe de concevoir la mise en place de tels indicateurs dans un cadre plus large de redéfinition du mode de gouvernance, de management et d’intégration territoriale de l’organisation productive. Les indicateurs peuvent alors à la fois être des prétextes et des moyens d’une telle transformation, mais ne peuvent en aucun cas être une fin en soi. Faute de quoi, le risque est de faire des indicateurs des instruments de social – ou de green washing – et non des outils servant à une transformation des logiques de rationalisation au centre de la décision et de l’action.

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Les entreprises ont un rôle essentiel à jouer dans la lutte contre le réchauffement climatique et ses effets dévastateurs. Encore faut-il qu’elles modifient leurs pratiques en profondeur. C’est tout l’enjeu de la « transition » des industries vers un développement plus durable.

Diverses approches existent aujourd’hui pour caractériser cette transition.

En économie, l’une de ces approches consiste à étudier les externalités négatives que génèrent les pratiques du secteur privé sur l’environnement, le but étant d’internaliser leur coût. En gestion, la responsabilité sociale de l’entreprise est analysée au niveau de la firme individuelle. Il s’agit alors d’une stratégie qui permet de construire un avantage concurrentiel. En sciences politiques, ce sont les institutions et la régulation qui sont considérées comme le principal vecteur de changement.

Un autre aspect, assez peu étudié, concerne l’action collective entre firmes en matière de développement durable. Cette action collective s’appuie notamment sur les méta-organisations. Il s’agit d’organisations d’organisations, à l’image des associations professionnelles ou des groupes multi-parties prenantes ; on peut citer à titre d’exemple Financement Participatif France, la Fabrique de l’Industrie ou encore la FNEGE (Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises).

Ces coopérations volontaires transforment bel et bien les pratiques des entreprises individuelles, en favorisant par exemple l’adoption et la diffusion de standards ou en participant à la construction de la réglementation sectorielle.

Mais les effets de cette action collective étant sous-estimés, la perception des entreprises dans le domaine du développement durable se trouve souvent réduite au statut de pollueurs qu’il convient de réguler de manière de plus en plus contraignante. Ou encore, les firmes n’apparaissent que comme des acteurs opportunistes qui se servent du développement durable pour accroître leurs profits sans véritablement changer leurs pratiques – c’est le célèbre greenwashing.

Or cette perception biaisée affaiblit le potentiel du rôle collectif des firmes comme agents d’une transition vers le développement durable.

De l’idée au terrain

Une autre approche de cette transition est pourtant possible. Elle consiste à étudier les formes de gouvernance coopérative sectorielle pour le développement durable et leurs effets sur les pratiques des entreprises individuelles.

Dans une étude publiée en septembre 2015, nous avons ainsi analysé l’appartenance d’une firme du secteur pétrolier à des méta-organisations ; le but était d’observer comment le développement durable, en tant qu’idée abstraite et globale, peut produire par un enchaînement de mécanismes des transformations concrètes et locales au niveau de la firme elle-même.

L’idée de développement durable – telle que promue par les institutions internationales comme l’ONU – est discutée et mise en œuvre collectivement grâce aux méta-organisations. Il s’agit par, exemple, du UN Global Compact, une méta-organisation internationale dédiée à la transition vers le développement durable ; elle rassemble tous types de secteurs et comprend des membres de la société civile.

Il peut aussi s’agir de méta-organisations sectorielles comme l’IPIECA (spécialisée dans les questions environnementales dans le secteur pétrolier) ou intersectorielles, comme la Global Business Initiative for Human Rights qui traite de problèmes de droit de l’homme au sein de différents secteurs industriels.

Dans cette étude de cas, la firme pétrolière (en tant que membre de méta-organisations) se trouve impliquée en déléguant des collaborateurs issus de différentes directions ou services concernés par le développement durable.

Ces collaborateurs dialoguent avec leurs homologues, même lorsqu’il s’agit de concurrents. Ils échangent des informations, des signaux faibles et développent collectivement des bonnes pratiques, dans une forme de « coopétition » (qui combine les avantages de la coopération et de la compétition). Ils retransmettent ensuite ces informations et guides à des comités internes à la firme.

Puis les comités pilotent et coordonnent l’application des principes de développement durable à travers une directive à l’échelle du groupe. Ils mettent aussi en place des dispositifs locaux et opérationnels ; à l’image du community liaison officer, interface entre la filiale et les communautés locales. Ces community liaison officers peuvent jouer un rôle de sensibilisation aux risques (sismiques, par exemple), se faire le relais de plaintes vis-à-vis de la l’organisation ou encore encadrer le recrutement local.

Afin de surveiller les progrès en matière de développement durable, la firme procède à de multiples reporting au niveau de ses filiales ; elle communique ensuite sur ses activités en matière de responsabilité sociale auprès des méta-organisations dont elle est membre et à qui elle doit rendre des comptes.

Les vertus et les limites du collectif

Dans cette étude, le développement durable apparaît comme une doctrine imprécise qui suit une chaîne de mécanismes pour devenir efficace en s’incarnant dans les pratiques des firmes.

Cette chaîne de mécanismes de gestion va du chaînon le plus global (les instances internationales) au chaînon le plus local et opérationnel (le dispositif de community liaison officer dans les filiales). C’est ainsi que l’idée de développement durable s’incarne sur le terrain.

Cette chaîne a toutefois pour conséquence d’augmenter, pour les acteurs, la complexité organisationnelle : multiplication des méta-organisations, des comités internes aux firmes, des standards et des obligations de reporting, des indicateurs de performance extrafinancière, des injonctions des diverses parties prenantes…

Dans cette situation, l’effort d’organisation semble produire de la désorganisation, à la fois interne et externe. Celle-ci est susceptible de renforcer les situations d’hypocrisie organisationnelle ou de découplage (qui désigne le décalage entre le discours d’une organisation et ses actions). Ainsi, la volonté de cadrage par les industries paraît s’accompagner presque inévitablement de multiples débordements.

Les enjeux du développement durable appellent des solutions collectives de la part des industries. Ces solutions passent par la gouvernance sectorielle et les méta-organisations. Pourtant, en cherchant à répondre à ces enjeux en s’organisant collectivement, les firmes se retrouvent confrontées à des effets non anticipés de complexité.

Il devient alors difficile de distinguer ce qui relève de la sur-organisation ou de la désorganisation.. Mais ce chaos organisationnel est sans doute le préalable à la transition des industries vers la réalisation de ce que l’ONU a identifié comme les 17 objectifs de développement durable à atteindre dans les prochaines décennies. De nouvelles formes de gouvernance par les méta-organisations sont ainsi à inventer afin de faciliter cette transition.

Dans le secteur de l’économie collaborative, Financement Participatif France constitue ainsi un cas d’école dont pourraient s’inspirer bien d’autres secteurs. Afin de prendre en compte des intérêts sociétaux plus larges, cette méta-organisation a accueilli un déontologue ainsi qu’un organe de représentation des parties prenantes qui prend part aux décisions.

C’est dans ces nouveaux formats que des pistes de gouvernance de la transition vers le développement durable sont à explorer et à développer.

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Pour Sophie Brochu, la PDG de Gaz Métro, le capitalisme « ne repose pas sur la rentabilité des entreprises, mais sur leur acceptabilité sociale ».

Dans l’esprit de Sophie Brochu, PDG de Gaz Métro, les entreprises ont le devoir de travailler autant à leur rendement social et environnemental que financier. Pour sauver le monde, mais aussi le capitalisme.

« Le système s’en va dans le mur, et pas mal plus vite qu’on le pense. La mondialisation a été globalement positive, mais elle a été désastreuse pour certaines classes de gens, pour lesquelles on n’a rien fait, dit l’économiste de 54 ans. Le Brexit et l’élection de Trump sont des avertissements. »

Celle qui a interviewé Barack Obama lors de son passage à Montréal, en juin, affirme « ne pas avoir beaucoup d’intérêt pour les rendements trimestriels. Moi, ce qui me branche, c’est la trajectoire de l’entreprise, de la société, de l’humanité, de l’environnement. »

« En 2017, on entre dans une nouvelle ère où les robots informatiques et l’intelligence artificielle vont remplacer de beaux emplois, comme technicien juridique ou vérificateur comptable. Ça va être un bain de sang dans certaines catégories sociales. Ce sera certainement bon pour le bilan des entreprises à court terme, mais si on ne réfléchit pas à ce qu’on va faire pour recaser ce monde-là, c’est tout le système qu’on affaiblit. »

Et c’est pourquoi Sophie Brochu juge le système capitaliste beaucoup plus fragile qu’on le croit. « Parce qu’il ne repose pas sur la rentabilité des entreprises, mais sur leur acceptabilité sociale. Trouver l’équilibre entre les besoins de l’entreprise, de la société et de l’environnement est très difficile, mais nécessaire. »

À Gaz Métro, Sophie Brochu explique que son travail consiste à « optimiser » le rendement — financier, social, environnemental — plutôt qu’à maximiser le profit.

« Entendez-moi bien : je suis très compétitive. J’aime gagner mes appels d’offres. Mais est-ce qu’il faut toujours aller à la jugulaire ?

L’acceptabilité d’une décision d’entreprise, c’est comme une transaction sociale. Pour y arriver, Gaz Métro est prête à renoncer à des points de pourcentage de rendement. »

Elle insiste sur le fait que l’action sociale des entreprises ne doit pas se limiter à la philanthropie.

« Quand je vois des entreprises qui créent un service de la “responsabilité sociale”, ça m’arrache le cœur. La responsabilité sociale, ça devrait habiter tout le monde. »

Néanmoins, Sophie Brochu récuse un certain discours anticapitaliste qui diabolise les entreprises.

Parce que beaucoup d’entre elles sont très actives socialement, même si elles ne le publicisent pas. Et parce qu’une économie en croissance est la condition essentielle pour améliorer le niveau de vie et protéger l’environnement.

« L’entreprise n’est pas en dehors de la société : on est tous dans le même bain et on se lave tous avec la même eau. En cas de récession grave, la première chose qui va “prendre le bord”, c’est l’environnement. »

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Les entreprises veulent cultiver l’agilité mais craignent de naviguer à vue.

Penseurs de la théorie managériale, consultants VIP ou influenceurs du net ne permettent pas d’écrire une feuille de route à trois ou dix ans, mais poussent les dirigeants à se poser les bonnes questions, et à réinventer leurs organisations.

Au sommet de Zermatt, en Suisse, Navi Radjou, théoricien de l’innovation frugale, apportera sa pierre pour « humaniser l’innovation ».

Lorsqu’il vient en France, trois ou quatre fois par an, le Franco-Américain ne manque pas de rencontrer des grands patrons. « En tête-à-tête, pendant 90 minutes ou deux heures, pendant un déjeuner », il voit Carlos Ghosn (Renault), Jean-Louis Chaussade (Suez) ou Michel Giannuzzi (Tarkett).

La méthode ne lui est pas propre. Gilles Babinet, qui fut le premier président du Conseil national du numérique et est aujourd’hui considéré comme un gourou du digital, a aussi pris l’habitude, de s’entretenir avec des dirigeants de grandes entreprises, à la demande de ces derniers, dans la confidentialité de leur bureau.  »

Drucker-Christensen

Peter Drucker demeure au centre de la pensée managériale contemporaine. « Ses théories sont toujours d’actualité, estime  Charles-Edouard Bouée, le PDG du cabinet de conseil en management Roland Berger, lui-même auteur d’ouvrages de référence . Je rappelle d’ailleurs souvent cette pharse à mes clients : « the best way to predict the future is to create it » (la meilleure façon de prévoir le futur est de le créer).

« Les patrons ont des intuitions qu’ils veulent faire valider par un « penseur », explique Navi Radjou. « Ce sont, pour beaucoup, des praticiens. Leur réflexe a souvent été de sous-traiter la pensée de nouvelles idées ; les académiques qui pensent le management et le leadership ont un peu pour eux un rôle de département R & D.

La disruption, le sujet qui occupe aujourd’hui tous les esprits, est théorisée depuis dix ans par un professeur de la Harvard Business School, Clayton M. Christensen. Fondateur du cabinet Innosight, il organise tous les ans, de part et d’autre de l’Atlantique, un « CEO summit ». Cette année, il s’agissait d’aborder les questions liées à l’urgence de la transformation numérique ; les cadres dirigeants de Bayer, Boeing, Ford, Johnson & Johnson, Solvay ou MasterCard s’y sont pressés.

Le vaste Ocean bleu

Gourous, influenceurs, conseillers de l’ombre, éminences grises – les termes, plus ou moins appréciés, varient, tous sont écoutés et consultés. Charles-Edouard Bouée confie avoir été  influencé par les concepts d’innovation disruptive de Clayton Christensen,  et d’open innovation d’Henry Chesbrough. Le lancement, en 2014, par Roland Berger d’un écosystème rassemblant les acteurs du numérique pour accélérer la transformation digitale en est très inspiré, indique-t-il.

Mais les temps évoluent et « les penseurs » n’écrivent bien souvent plus leur bible avant de voir leurs idées être appliquées dans les entreprises » témoigne avec une certaine modestie Navi Radjou. « Le concept d’innovation frugale que j’ai contribué à faire connaître existait déjà avant, notamment chez Renault grâce à l’impulsion de Louis Schweitzer », précise-t-il.

Au demeurant, bien marketée, la théorie peut continuer à faire mouche. Après avoir vendu plus de trois millions et demi d’exemplaires de « Blue Ocean Strategy », Chan Kim et Renee Mauborgne, professeurs à l’Insead, publient la suite: « Blue Ocean Shift », le 26 septembre prochain, avec la promesse de combiner les apports de la psychologie aux outils de création de marché.

Après les dinosaures, les petits mammifères ?

Cependant, aujourd’hui, une seule approche ne peut dominer les autres et « la pensée « englobante » n’apporte plus toutes les réponses », estime Rodolphe Durand, professeur à HEC. Les cabinets de stratégie ont ajouté des « practices » de type digital, impact social, ou chaîne de valeur RSE pour répondre aux questions qui taraudent les dirigeants. « Nous sommes peut-être en train de passer des dinosaures aux petits mammifères », poursuit le directeur académique du centre Society and Organizations, dont les travaux, et notamment ceux de la conférence Finance for Good, suscitent l’intérêt des dirigeants d’entreprise.

Les variables liées à la performance comptable et financière se sont élargies aux dimensions psychologiques ou environnementales de la performance ; et avec l’intelligence artificielle, la réinvention de l’entreprise est en train de passer par un questionnement sur la place de l’homme.

Les patrons aussi

Certains chefs d’entreprise, focalisés sur le « faire », se hissent aussi au rang de «penseurs ». Le classement Thinkers50 a distingué plusieurs d’entre eux, à l’image de Zhang Ruimin (Haier), Paul Polman (Unilever) ou Tony Hsieh (Zappos) qui ont appliqué leur pensée managériale à leur organisation.

Jack Welch – pour qui la rencontre avec Peter Drucker a été déterminante dans sa décision de restructurer GE, et John Chambers, le patron de Cisco System, restent également des références.

Et la Silicon Valley, de Page à Musk, abrite un nid de patrons visionnaires qui ont, au cours des dernières années, nourri le monde de technologies et de nouveaux paradigmes managériaux. Le discours de Steve Jobs, le cofondateur d’Apple, devant les étudiants de l’université de Stanford en 2005, est considéré comme un texte fondateur.

A la manière d’un gourou. Pour Geoffroy de Becdelièvre, patron fondateur de l’agence de voyages Marco Vasco, et membre du jury d’un prochain hackathon du management, à Paris, un déjeuner avec des patrons inspirants « peut faire gagner six mois à un an ; il suffit de poser la bonne question ».

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Au delà du triste bilan humain, l’ouragan Harvey qui a dévasté le « couloir de la chimie » américain est une démonstration à grande échelle de la nécessité d’intégrer le risque climat.

Un risque climat qui frappe aussi aux portes de l’Europe en cette rentrée placée sous le signe du dialogue social et des ODD …

Au delà du triste bilan humain, l’ouragan Harvey qui a dévasté le « couloir de la chimie » américain est une démonstration à grande échelle de la réalité du risque climat – n’en déplaise aux climatosceptiques et au président Trump qui a notifié début août dernier à l’ONU sa décision de sortir des accords de Paris dès que possible, c’est à dire … pas avant novembre 2019.

Après Katrina qui avait frappé en 2005 les populations défavorisées de la Nouvelle-Orléans, c’est en effet les industries pétrolières et chimiques de la côte texane qui ont été désorganisées par Harvey, dont le coût total avoisinerait les 140 Md$ dont 20 Md$ pour les entreprises elles-mêmes, y compris une usine du français Arkema détruite par des explosions.

Ce qui est certain, c’est le peu d’impact dans l’immédiat sur le cours de bourse des entreprises touchées qui ont activé leurs mécanismes de couverture et en raison de craintes de pénuries tirant les prix de vente à la hausse et de spéculation sur les derivatives.

Du pétrole brut et des produits chimiques sont importés d’urgence en Europe par des brokers : une logique de profitabilité à court terme.

De leur côté, les compagnies d’assurance accusent le coup financier, et s’inquiètent de la faiblesse du National Flood Insurance Program (le mécanisme de « Cat’Nat » américain) dont les fonds sont au plus bas depuis Katrina et Sandy, qui paie 400M€ de dollars d’intérêts par an sur sa dette de 25Md$ au trésor américain, et dont l’avenir sera réexaminé cet automne par le congrès. 400 M$ par an qui pourraient être mieux utilisés pour des mesures de prévention des populations et infrastructures, dans un monde qui pourrait bientôt devenir « inassurable » – selon le PDG d’AXA – si la trajectoire 2 degrés n’est pas tenue.

Il est moins certain que les cours de bourse tiennent la route à moyen terme à mesure que les coûts et délais de remise en état opérationnelle seront connus, sans compter les dommages réputationnels et les infrastructures publiques qui devront être reconstruites.

A l’identique ? C’est tout l’enjeu du débat.

Car les « cygnes noirs » – ces événements exceptionnels qui ont une portée dévastatrice et qui sont avant survenance financièrement sous-évalués – reviendront plus nombreux autour du golfe du Mexique et ailleurs : en même temps qu’Harvey survenaient des inondations moins médiatisées mais catastrophiques à Bombay, et qui deviennent chroniques au Népal, Bangladesh, Yémen ou Niger.

Investisseurs et analystes financiers voudront plus que jamais savoir maintenant comment les entreprises mitigeront ces risques dans le futur et le refléter dans leurs évaluations actuelles.

En tous cas les attitudes de déni de la part des entreprises sont de plus en plus attaquées par leurs stakeholders – fait intéressant, souvent sur des bases légales de « fraude » -, comme le pétrolier Exxon mais aussi un assureur australien, et le charbonnier américain Peabody Energy Corp, mis devant la justice avec Exxon, Chevron et Arch Coal par 3 comtés de la côte ouest des Etats-Unis, au motif que leurs émissions de GES ont contribué au réchauffement climatique et que la submersion menace leurs populations côtières.

Et l’Europe ne sera pas épargnée, selon une étude de l’OCDE.

C’est en tous cas le symptôme que le risque climat n’est pas encore vraiment intégré financièrement dans le risque de marché sur les places financières mondiales – et que les recommandations de la Task Force for Financial Disclosure (TCFD) ont encore du chemin à faire (lire nos articles ci-dessous).

Signe des temps cependant, les agences de notation extra-financières – à commencer par l’incontournable Carbon Disclosure Project (CDP) – font évoluer leurs questionnaires pour s’aligner sur la TCFD et pour permettre un meilleur benchmarking sectoriel . Le mouvement est en marche.

C’est une rentrée des classes sous le signe du dialogue pour les entreprises, les investisseurs, et leurs conseils. Dialogue social tout d’abord, avec la réforme par ordonnance du droit du travail français, qui laissera une large place à la négociation plutôt qu’à l’inflation réglementaire – dans l’esprit des lois Auroux de … 1982.

Dans ces discussions, la dimension RSE devra trouver toute sa place car il y va de la crédibilité des pratiques des branches professionnelles et des entreprises vis à vis de leurs salariés et des syndicats.

Dialogue autour des Objectifs de Développement Durable (UN-ODD), autour desquels – au delà de l’inévitable tableau de correspondance entre objectifs RSE – ODD dans les rapports extra-financiers, réflexions et pratiques se développent comme on le verra sans doute au Forum Convergences dès ce lundi 4 septembre qui sera placé sous ce thème pour ses 10 ans, ou de la présentation jeudi 7 septembre du Forum Politique de Haut Niveau sur les ODD par le Comité 21.

Au fond, c’est de plus en plus d’une responsabilité politique de l’entrepreneur dont il s’agit, pour que les acteurs non-étatiques co-construisent leur environnement sans attendre les régulateurs : la durabilité de l’entreprise passe par sa santé économique mais aussi par la façon dont elle opère, et si les 17 Objectifs de développement durable (ODD) sont devenus autant d’enjeux systémiques à l’échelle du monde, ce sont autant d’externalités qui s’accumulent et doivent être traitées dans la co-construction d’un nouvel ordre plutôt que d’être passées en pertes et profil dans les comptes de résultats.

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La spiritualité fait vendre. Témoin, le succès rencontré auprès du grand public par les livres de Frédéric Lenoir (L’Âme du monde, Petit Traité de vie intérieure… ) ou encore ceux de Laurent Gounelle (L’homme qui voulait être heureux, son premier opus, a été un best-seller mondial, traduit en 25 langues).

On ne compte plus le nombre d’ouvrages et d’applications smartphone traitant de la méditation de pleine conscience.

Et nos cinémas font salle comble avec des films comme Des hommes et des dieux – sur le martyre des trappistes de Tibhirine tandis que les conférences du moine bouddhiste Matthieu Ricard sur les thèmes de l’altruisme et de la sagesse affichent complet.

PRÉOCCUPATIONS VERTUEUSES.

Dans nos sociétés de consommation où l’univers matériel est roi, les individus retrouvent donc l’appétit pour des nourritures (plus ou moins) spirituelles, censées les aider à mieux se connaître, à guider leurs vies avec davantage de discernement et de sagesse, à établir des liens plus épanouissants avec leur environnement… Une spiritualité qui peut relever de croyances religieuses, mais qui apparaît aussi comme un refuge individuel dans un contexte social et économique tendu.

L’entreprise n’échappe pas à ce mouvement de fond. Le spiritual leadership – un concept très en vogue aux États-Unis depuis une dizaine d’années – commence à toquer à la porte des firmes françaises. C’est Louis W. Fry, professeur à l’université du Texas, qui a popularisé cette notion à travers la publication, en 2003, d’un article fondateur . Il y explique la nécessité d’imaginer une forme de leadership qui dépasserait la simple quête du profit pour viser des objectifs plus globaux et plus vertueux.

MODÈLES DE SAGESSE.

Si l’article du chercheur américain a fait date en définissant très clairement un nouveau mode de management, il s’inscrit néanmoins dans un courant de pensée plus ancien : les théoriciens ont été nombreux, avant Louis W. Fry, à réfléchir sur des modèles de leadership similaires.

  • servant leadership (dans lequel le leader n’est là «que» pour servir ses collaborateurs) de Robert K. Greenleaf.
  • wise leadership (ou leadership sage) de Mark Strom.
  • suited monk leadership (expression qui rapproche la figure du leader de celle du moine) de Raf Adams et Mike J. Thompson.

Sous des noms divers, ces écoles préconisent certains concepts communs tels que le mode de décision participatif, le respect et l’autonomie des collaborateurs, le dialogue et le partage, au détriment du management par la pression et les ordres…

En France, Catherine Voynnet-Fourboul, est une des rares spécialistes du sujet, auquel elle a consacré un ouvrage, Diriger avec son âme. Leadership et spiritualité.

Cette chercheuse a interrogé des dirigeants français, marocains et britanniques sur le rôle de la spiritualité dans l’exercice de leur fonction. De quelle manière cette recherche de sens – en lien étroit avec l’éthique et centrée sur l’intériorité, la cohérence, l’harmonie et le détachement – les aide-t-elle à diriger leur entreprise ? Comment cette spiritualité se manifeste-t-elle, alors que la notion même semble contradictoire avec l’idée de business ?

INTELLIGENCE SPIRITUELLE.

Catherine Voynnet-Fourboul s’est particulièrement intéressée aux situations de forte pression auxquelles sont confrontés ces dirigeants.

Il en ressort qu’au moment d’une prise de décision importante ces derniers savent adopter une certaine hauteur de vue et prendre du recul. Au lieu d’afficher une volonté de contrôle, ils optent pour une posture d’ouverture et d’acceptation avec, in fine, une meilleure capacité à réfléchir et à agir .

Après l’intelligence émotionnelle – vantée par Daniel Goleman dans les années 1990 -, voici donc venu le temps de l’intelligence spirituelle et de son pendant, le quotient spirituel (QS ou SQ en anglais).

La conférencière Danah Zohar et le psychiatre Ian Mar shall ont consacré un ouvrage à ce sujet : SQ. Spiritual Intelligence, the Ultimate Intelligence.

Selon eux, l’intelligence spirituelle est – entre autres choses – celle qui nous permet de rêver et de nous battre pour les valeurs qui nous sont chères, avec persévérance et patience. Le chercheur Mike George apporte un complément à cette définition, l’intelligence spirituelle relevant, selon lui, de la capacité à puiser dans ses ressources internes profondes, à s’adapter, à faire preuve d’intégrité et d’exemplarité .

ALTRUISME ET HUMILITÉ.

Dans un article intitulé The Spiritual Dimension in Leadership at Dilmah Tea, trois professeurs en management pointent une autre spécificité comportementale : un altruisme qui se traduit par une ouverture et une bienveillance envers autrui.

De manière concrète, en entreprise, ces patrons spirituels hors norme (et encore très peu nombreux) seraient plus enclins à l’empathie. Loin des chefs à l’ego boursouflé, ils feraient ainsi preuve d’humilité et auraient la sagesse de prendre soin de leurs équipes.

Ce mode de management rejaillirait sur la qualité de vie au travail, le bien-être psychologique des collaborateurs et leur engagement.

DÉVELOPPEMENT DURABLE.

Le courant du leadership spirituel s’inscrit donc dans le cadre de la responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise et dans la logique du développement durable, autant de thèmes qui sont aujourd’hui chers à la jeune génération arrivant sur le marché du travail.

Plus que jamais, celle-ci semble avoir besoin de chefs qui s’engagent dans cette voie, en allant au-delà de la mise en place de procédures et en favorisant des notions comme l’équilibre, l’harmonie et la stabilité, vues comme autant de remparts face aux changements de l’environnement.

Et ce d’autant plus que l’entreprise moderne est souvent vécue comme le lieu par excellence de la violence sociale : un endroit où l’on peine parfois à trouver du sens à sa journée, où rester présent à soi-même et ouvert à ses collègues relève d’une gageure.

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THE GRAPES OF WRATH [US 1940] l-r, EDDIE QUILLAN, DORRIS BOWDON, HENRY FONDA, JANE DARWELL, RUSSELL SIMPSON, FRANK DARIEN, O. Z. WHITEHEAD AND JOHN CARRADINE

Le « Brexit », la campagne « antisystème » de Donald Trump, la progression de partis dits « populistes » en Europe, l’expansion de l’extrémisme religieux, le tournant « conservateur » des milieux intellectuels (en France), le retour du religieux sur la scène politique : tous ces éléments traduisent un rejet de l’économie de marché, ou du moins de sa prétention à régenter tous les domaines de l’existence (culturel, social, politique), et une aspiration à un retour à la communauté plus ou moins appuyés.

Comment expliquer cette évolution ? Quel lien existe-t-il entre libéralisme et contestation de celui-ci ? L’économie de marché produit-elle ses propres fossoyeurs ?

L’historien et théoricien de l’économie Karl Polanyi fournit une analyse permettant de répondre à ces questions.

Le processus de libéralisation et de mondialisation de l’économie semble aujourd’hui plus que jamais triomphant. Pourtant, les mouvements de contestation du système économique actuel se renforcent eux aussi de jour en jour.

Les peuples sont de plus en plus critiques quant à la mondialisation, à la concurrence internationale et au libéralisme. C’est précisément au moment où le modèle économique néolibéral semble triompher et imposer son hégémonie au monde entier qu’il paraît également le plus contesté.

Quelle est la raison de ce paradoxe ?

L’intellectuel austro-hongrois Karl Polanyi propose, au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, une analyse qui pourrait éclairer la situation actuelle.

Son principal ouvrage, La Grande Transformation, publié en 1944, cherche à déterminer les causes de l’effondrement libéral et du succès fasciste dans les années 1930.

La Grande Transformation toute entière se propose de démontrer ce postulat : « Notre thèse est que l’idée d’un marché s’ajustant lui-même était purement utopique. Une telle institution ne pouvait exister de façon suivie sans anéantir la substance humaine et naturelle de la société, sans détruire l’homme et sans transformer son milieu en désert. Inévitablement, la société prit des mesures pour se protéger, mais toutes ces mesures, quelles qu’elles fussent, compromirent l’autorégulation du marché, désorganisèrent la vie industrielle, et exposèrent ainsi la société à d’autres dangers. Ce fut ce dilemme qui força le système du marché à emprunter dans son développement un sillon déterminé et finit par briser l’organisation sociale qui se fondait sur lui. »

Sociétés traditionnelles, sociétés de marché

Pour Polanyi, dans les sociétés traditionnelles, il existe bien une sphère économique, mais celle-ci n’a aucune autonomie propre, elle est subordonnée à d’autres éléments, culturels et sociaux :

« Les éléments du système économique étaient […] encastrés dans tout autre chose que les relations économiques, comme la parenté, la religion, ou le charisme. Les motifs pour lesquels les individus participaient aux institutions économiques n’étaient généralement pas eux-mêmes “économiques”. » En fait, « la production et la distribution de biens matériels était encastrée dans les relations sociales d’un type non économique. On peut dire qu’aucun système économique institutionnellement séparé — aucun réseau d’institutions économiques — n’existait. Ni le travail, ni la disposition des objets, ni leur distribution n’étaient poursuivis pour des motifs économiques — c’est-à-dire pour l’amour du gain ou du payement, ou par peur de mourir de faim en tant qu’individu ».

L’économie de marché est synonyme d’insécurité individuelle et d’instabilité collective. Alors que les sociétés traditionnelles garantissaient la survie de leurs membres par des liens traditionnels de solidarité, les individus sont désormais soumis aux aléas du marché.

Ils sont obligés, s’ils veulent se nourrir ou, pour les plus aisés, conserver leur prestige social, de se conformer à des raisonnements et à des comportements économiques. Ainsi, c’est l’économie de marché qui crée l’homo œconomicus et non l’inverse, contrairement à ce que prétendent les libéraux. De plus, le système libéral, loin de manifester un « ordre spontané », produit un désordre menaçant de déstabiliser la société entière.

En fait, le « désencastrement » de l’économie induit par l’existence d’un marché libre (il faut émanciper la sphère marchande des liens traditionnels, pour que l’offre et la demande ne soient plus obérées par d’autres facteurs) produit automatiquement, en retour, un encastrement de la société dans le marché.

Or, il est impossible d’envisager sur le long terme une société encastrée dans le marché : cela détruirait à la fois la société et le marché.

Terre, travail, monnaie

En particulier, le système libéral pose comme fondement le principe selon lequel le travail, la terre et la monnaie peuvent s’échanger sur le marché, selon les lois de l’offre et de la demande. Ils doivent donc être considérés comme des marchandises ordinaires.

Cependant, ainsi que le montre Polanyi, le travail, la terre et la monnaie ne sauraient être des marchandises.

« Le travail n’est que l’autre nom de l’activité économique qui accompagne la vie elle-même — laquelle, de son côté, n’est pas produite pour la vente mais pour des raisons entièrement différentes —, et cette activité ne peut pas non plus être détachée du reste de la vie, être entreposée ou mobilisée [à la différence de la marchandise] ; la terre n’est que l’autre nom de la nature, qui n’est pas produite par l’homme ; enfin, la monnaie réelle est simplement un signe de pouvoir d’achat qui, en règle générale, n’est pas le moins du monde produit, mais est une création du mécanisme de la banque ou de la finance d’État. »

Karl Polanyi aujourd’hui

Quelle leçon le lecteur contemporain peut-il tirer de l’œuvre de Polanyi ?

Depuis les années 1970-1980, une nouvelle vague de libéralisation du commerce international a lieu, imposée par les États occidentaux au monde entier. La fin des accords de Bretton Woods et l’établissement de taux de change flottants (1971-1973) ont rendu la valeur des monnaies nationales beaucoup plus fluctuante.

L’explosion des échanges internationaux et l’abaissement des tarifs douaniers ont mis en concurrence des travailleurs du monde entier.

Les ressources naturelles, telles la terre et l’eau, ont été marchandisées de manière de plus en plus accrue. De plus, la marchandisation de biens et de services jusque-là gratuits s’est développée de manière exponentielle dans les années 1980-1990 et touche aujourd’hui tous les aspects de la vie sociale.

L’analyse de Karl Polanyi est ainsi on ne peut plus appropriée pour décrire notre époque. L’auteur austro-hongrois nous rappelle qu’entreprendre des « réformes économiques » (pour reprendre une expression à la mode) sans se soucier de leur impact sur les sphères sociale et culturelle s’avère généralement suicidaire. Comme l’affirme notre auteur : « Rien n’obscurcit aussi efficacement notre vision de la société que le préjugé économiste » consistant à penser l’économie de manière autonome, sans lien avec la société. Il serait grand temps de rappeler cette vérité aux promoteurs de l’économie de marché.

L’application de la théorie de Polanyi à la situation actuelle amènerait à se demander si nous ne vivons pas la fin d’un cycle, la période libérale, au profit d’une nouvelle ère, caractérisée à terme par une forme de réencastrement de l’économie dans la société.

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philitt

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