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Quel rôle pour l’entreprise au XXIᵉ siècle ?

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À qui profite la valeur produite par les entreprise ?
Pixabay/Pexels

Hugues Poissonnier, Grenoble École de Management (GEM)

L’année 2018 s’ouvre par un débat majeur pour les entreprises, et sans doute la société tout entière. Poussé par le gouvernement, il porte sur ni plus ni moins que la finalité de l’entreprise, et précède une possible évolution de son objet social au printemps dans le cadre de la loi PACTE (Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation de l’Entreprise).

La place de l’entreprise dans la société : un débat ancien

Les articles 1832 et 1833 du code civil, qui fondent la définition de l’entreprise, pourraient être modifiés en vue de rétablir la place des parties prenantes au sens large (salariés, clients, fournisseurs, collectivité, etc.) aujourd’hui clairement ignorées par les textes. Tels que rédigés actuellement, les articles mentionnés font en effet clairement des associés (ou actionnaires) les destinataires finaux de la valeur créée par l’entreprise.

Au fond, ces articles du code civil traduisent bien la confiance placée dans le concept de « main invisible » développé quelques dizaines d’années avant leur rédaction par Adam Smith (1776). Ce dernier, postulant que la meilleure manière de contribuer à l’intérêt général consiste à se préoccuper avant tout de son intérêt particulier ou personnel, justifie la focalisation de la mission des entreprises sur la seule valeur apportée aux propriétaires ou actionnaires.

En dépit de remises en cause régulières, une telle vision demeurait relativement consensuelle et peu contestée jusqu’à la crise de 1929, qui aura notamment eu pour effet d’ébranler durablement la croyance selon laquelle le marché apporte toujours la meilleure solution aux problèmes les plus divers.

Après-guerre, un capitalisme plus accommodant

Le capitalisme qui se développe après-guerre se veut beaucoup plus conciliant et intégrateur des attentes des parties prenantes, qui ne sont pas encore nommées ainsi mais qui incluent déjà les salariés, les clients, les fournisseurs, la collectivité… Michel Aglietta (l’un des fondateurs de « l’école de la régulation » en France) qualifie ce capitalisme, qui trouve ses fondements dans la négociation collective et, partant, dans la reconnaissance de la diversité des attentes des parties prenantes, de « capitalisme contractuel ».

Au cours des années 1970-1980, la crise remet en cause le bien-fondé d’un modèle qui n’a pas su protéger de l’émergence de nouveaux déséquilibres. La (« théorie du ruissellement » qui explique que la redistribution des richesses doit s’effectuer « par le haut » (autrement dit qu’en favorisant les profits, les retombées de ces derniers bénéficieront à tout le monde, grâce aux investissements qui seront réalisés et à l’emploi qui en découlera) pose les fondements du fameux « Théorème de Schmidt ».

Le slogan du chancelier Helmut Schmidt « les profits d’aujourd’hui sont les investissements de demain et les emplois d’après-demain » est devenu un théorème économique débattu.
Wikimedia Commons, CC BY-SA

L’émergence des parties prenantes

La formule de l’ancien chancelier ouest-allemand sera remise en cause par la théorie des parties prenantes développée aux États-Unis dans les années 1990 par Edward Freeman. Cette théorie postule que le bénéfice d’une entreprise ne constitue que le résultat d’un processus reposant sur la coopération des parties prenantes. Ce n’est donc pas la philanthropie, mais plutôt une logique de rationalité économique qui justifie ici l’attention portée à la satisfaction des parties prenantes, seule garante de leur engagement et du développement de leur contribution primordiale à l’entreprise.

Plus récemment, la vision que nous développons au sein de la Chaire Mindfulness, Bien-être et Paix Economique de GEM consiste à considérer que le but de l’entreprise est en réalité double : créer des richesses et contribuer au bien commun en renforçant le tissu social de manière durable et respectueuse de la dignité humaine et de la nature. L’entreprise, ainsi positionnée au cœur de la cité, se veut un acteur positif de son environnement, contribuant notamment à la paix, en cohérence avec le rôle qu’attribuait Montesquieu au « doux commerce » : réduire les incitations à la violence entre des acteurs économiques devenus dépendants et partenaires.

Changements de vision, changements de pratiques

La question des destinataires de la valeur créée par les entreprises n’est donc pas nouvelle. Elle dépasse de loin le cadre juridique puisque l’étude des pratiques des entreprises sur le siècle écoulé permet de constater une succession de modes managériales, qui se développent souvent avec un temps de retard plus ou moins important par rapport aux théories évoquées précédemment. Ces évolutions des pratiques témoignent de la capacité des différentes parties prenantes à faire entendre leur voix et valoir leurs intérêts.

De ce point de vue, l’évolution des outils de pilotage des performances est particulièrement révélatrice. Les premiers outils de contrôle de gestion qui se développent dans les années 1920 aux États-Unis sont clairement financiers (notamment le ROI ou retour sur investissement) et traduisent bien la volonté des propriétaires de contrôler les décisions des managers salariés récemment propulsés à la tête des entreprises. Dans les années 1980, la valeur est clairement créée pour les clients et s’exprime bien plus en termes de rapport qualité – prix qu’en termes de rentabilité. Les années 1990 voient le « retour de l’actionnaire » (titre d’un ouvrage de Sophie L’Hélias paru en 1997) : l’émergence d’acteurs au poids considérable remet les actionnaires en position d’imposer leurs attentes (l’indicateur principal devenant l’EVA ou valeur économique ajoutée).

Rééquilibrer les relations

Aujourd’hui, bien que les actionnaires demeurent souvent les plus audibles des parties prenantes, la pérennité semble s’imposer un peu plus chaque jour comme un objectif complémentaire face aux problématiques environnementales (réchauffement climatique, pollution, tarissement des ressources) ainsi qu’à l’accélération des cycles économiques, qui réduisent la durée de vie moyenne des entreprises. Le Balanced Scorecard ou le Prisme de Performance sont clairement des outils de pilotage qui traduisent cette ambition de concilier les attentes des parties prenantes les plus diverses.

Ce coup d’œil dans le rétroviseur permet également de constater que certaines entreprises ont su tirer leur succès et leur pérennité de leur capacité à ne jamais céder aux modes managériales décrites ci-dessus pour parvenir à préserver les intérêts de toutes leurs parties prenantes (celles qu’Antoine Frérot, PDG de Véolia, qualifie aujourd’hui de « critical friends »). Elles y ont parfois sacrifié un peu de rentabilité potentielle à une résilience accrue et à une pérennité avérée.

Les difficultés de l’élargissement de l’objet social des entreprises

L’objet social élargi de l’entreprise était l’une des propositions du manifeste pour une économie positive dirigé par Jacques Attali en 2012. Elle reposait sur la reconnaissance de la pertinence de la théorie des parties prenantes. Une telle vision incite en effet fortement à élargir la définition de l’objet social de l’entreprise à des fins de pure pertinence économique. Bien que la pertinence du regard porté aux impacts de l’entreprise sur la société et l’environnement soit largement admise, y compris par le Medef, ce dernier, par l’intermédiaire de son Président Pierre Gataz, se montre hostile à toute modification du code civil qui ouvrirait la possibilité à de nombreux recours juridiques difficilement gérables par les entreprises. La campagne actuellement menée par les organisations patronales (Medef, Afep et Ansa) en défaveur des retouches évoquées en particulier sur l’article 1833 du code civil devrait fortement peser sur la décision qui sera prise dans quelques semaines, et qui commence d’ores et déjà à se dessiner.

La voie du milieu, choix probable

Une solution moins contraignante et portée par les organisations patronales consisterait à créer une nouvelle forme d’entreprise, « l’entreprise à mission » ou « à bénéfice public », s’inspirant des « public benefit corporations » américaines. Il s’agirait d’inclure dans les statuts de l’entreprise une mission sociale, scientifique ou environnementale qui viendrait compléter la recherche du profit. Les entreprises qui le souhaitent pourraient ainsi mieux prendre en compte l’intérêt général, ce dernier apparaissant clairement et sans ambiguïté comme l’une de leurs missions. Bien sûr certaines, par philanthropie ou par calcul, ne se privent pas de le faire dès à présent, mais le fait de l’écrire les rendrait plus légitimes et moins attaquables au moment de faire face aux reproches de certains actionnaires.

Il faut à ce sujet souligner à quel point il est caricatural de considérer que résultat et rentabilité constituent les seules attentes des actionnaires. Parmi ces derniers, nombreux sont ceux qui intègrent des critères de responsabilité et d’impact positif sur la société pour discriminer les entreprises qui recevront leurs investissements. Un récent sondage du BCG, réalisé auprès de 250 grands investisseurs, permet de constater que 88 % d’entre eux jugent que les dirigeants se focalisent trop sur le court-terme…

The ConversationSi les débats restent ouverts, et risquent même de s’intensifier dans les semaines qui viennent, il y a de fortes chances qu’entre immobilisme et ambition controversée la voie du milieu ne finisse par s’imposer. D’autant plus qu’elle a aujourd’hui le vent en poupe grâce aux soutiens d’acteurs reconnus et engagés, notamment Antoine Frérot, PDG de Véolia, ou Emmanuel Faber, PDG de Danone. Dans ce cas, les résultats obtenus en termes de changement des comportements délétères seraient bien plus faibles que ceux initialement envisagés par les syndicats et le gouvernement. Le débat sur le rôle de l’entreprise dans la société n’en serait toutefois que légèrement reporté, et se verrait sans doute considérablement renforcé.

Hugues Poissonnier, Professeur d’économie et de management, Directeur de la Recherche de l’IRIMA, Membre de la Chaire Mindfulness, Bien-Etre au travail et Paix Economique, Grenoble École de Management (GEM)

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

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Les dangers (relatifs) de la culture de l’impact

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Le logo présenté, le 18 janvier, à Paris pour l’appel à projets lancé par le ministère de la Transition écologique et solidaire.

Rodolphe Gouin, Sciences Po Bordeaux

Mesure de l’impact, culture du résultat, pragmatisme, volonté de changer le monde en profondeur, RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise), instauration du contrat à impact social en France, etc. : on chante partout et sous de multiples formes une nouvelle culture de l’impact à adopter.

Le lancement récent du #FrenchImpact en est le dernier témoignage. Elle a saisi depuis quelques années le secteur de la générosité, comme celui plus vaste de l’intérêt général. Les bienfaits sont profonds. Les risques, hélas, peuvent l’être tout autant.

L’avènement de la culture de l’impact

Pour commencer, une comparaison avec le domaine de l’action publique est éclairante. Dans la mise en œuvre des politiques publiques, le tournant dit libéral (voire néo-libéral) de l’État et l’avènement du nouveau management public datent, en France, du début des années 1980.

Ils ont consisté à introduire progressivement dans l’action publique et ses outils des concepts et des instruments issus en bonne part du management des entreprises privées. Le phénomène a été largement étudié.

Pour en donner un exemple, l’un des changements les plus profonds qu’a connus en France l’action publique depuis un demi-siècle est le passage de financements récurrents – de type subventions de fonctionnement attribuées à des opérateurs historiques des politiques publiques (administrations, établissements publics) – à la mise en concurrence d’acteurs publics et privés par le biais d’appels à projets. L’évaluation systématique des moyens mis en œuvre et de l’atteinte des objectifs initialement fixés complète le dispositif.

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Or le secteur de la générosité suit la même trajectoire. S’il fallait la nommer, on pourrait parler de l’avènement – progressif mais rapide – d’une culture (ou un paradigme) de l’impact. En d’autres mots, il s’agit d’un ensemble cohérent de concepts, de théories explicatives, de valeurs, de principes d’actions et d’instruments de gestion. Elle triomphe dans la sacro-sainte « mesure de l’impact », Graal difficilement atteignable mais horizon constant.

Les acteurs de l’intérêt général qui vivent et agissent, pour tout ou partie, grâce au soutien de donateurs sont de plus en plus soumis à la fois à l’exigence de fixer des objectifs en terme d’impact (en quoi ont-ils changé le monde grâce à mon don ? demande le donateur) et non en termes de moyens mis en œuvre, et à celle du reporting sur les résultats obtenus. Le tout est orchestré par la méthode de l’appel à projets, mode opératoire des fondations redistributrices, qui fixe les cadres conceptuels et les bonnes pratiques de cette nouvelle idéologie.

Comment expliquer cette transformation profonde ?

Plusieurs phénomènes se conjuguent. Tout d’abord, de nombreuses associations et fondations vivent en partie de soutiens de l’État, des collectivités ou de leurs opérateurs parapublics (voir les études 2014 du Rameau et 2017 de KPMG), et ont connu de ce fait le « tournant libéral » de l’action publique évoqué plus haut.

Elles ont intégré petit à petit ces exigences nouvelles. Or dans la compétition pour capter l’attention, l’intérêt, la confiance et in fine les ressources financières des donateurs, endosser une culture de l’impact s’avère gagnant. En anticipant des exigences de donateurs qui n’étaient peut-être pas encore présentes, les organismes sans but lucratif (OSBL) ont contribué à leur diffusion.

Plaquette de présentation des « contrats à impact social ».
Ministère de de l’Économie, des Finances, de l’Action et des Comptes publics.

Deuxièmement, la multiplication des organisations appelant à la générosité publique ou au soutien de mécènes est en constante augmentation (voir à ce sujet le site du Centre français des Fonds et Fondations sur l’évolution du nombre d’organisations, dont beaucoup collectent). Cela oblige les donateurs à sélectionner de manière plus drastique les causes ou les organisations à soutenir. La culture du résultat et de la mesure de l’impact fournissent aux donateurs sur-sollicités des cadres de pensée ou une méthode pratique et à la mode pour sortir de leur dilemme.

On peut voir, enfin, dans l’injonction à la mise en place de politiques de RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) une autre voie de propagation du paradigme de l’impact, qui affecte par définition les parties prenantes des entreprises qui s’adressent à elles.

Les vertus de l’impact

Que penser de cette évolution ? Évaluer son effet positif en terme de « professionnalisation » du secteur des OSBL revient à souscrire sans le dire à la culture de l’impact, et à apprécier la mise en conformité des pratiques avec les canons qu’elle prescrit. Se « professionnalise » celui qui se donne des objectifs, agit pour les atteindre, mesure ses résultats et communique sur l’impact de son action.

En tant qu’observateur et praticien, j’y souscris assez nettement. Replacer les discussions et négociations entre financeurs et collecteurs/opérateurs au niveau des impacts est une méthode féconde pour trouver un terrain d’entente et un moyen d’éviter que ne perdurent des situations de rente ou de monopoles improductifs au regard des besoins et des causes à défendre.

Dans une culture généralisée de l’impact, adopter le vocabulaire et les pratiques propres à ce paradigme permet aussi de fournir aux représentants des financeurs (privés et publics) des arguments et des justifications valorisés par leurs décideurs. Les performances de collecte s’en trouvent améliorées.

Enfin, on ne peut négliger que cette idéologie comporte un volet technique, des instruments, qui comblent un vide méthodologique fréquent dans les OSBL (notamment en gestion, levée de fonds et communication), et permet de sortir les professionnels du non-profit de méthodes artisanales parfois incompréhensibles pour les donateurs.

Toutefois, souscrire globalement à cette culture n’exclut pas qu’on lui trouve aussi, pour le secteur de la générosité au moins, des inconvénients.

Risque n°1 : financer le fonctionnement

Le premier est une antienne du monde du non-profit : si les donateurs ne financent plus que les actions qui ont un impact direct, mesurable, qui financera la structure qui porte ces actions, ses fonctions supports, ses coûts de fonctionnement ? Les OSBL qui sont financés de plus en plus via des appels à projets connaissent ce danger : on multiplie les succès, on obtient des financements, mais on n’a rien, ou trop peu, pour faire vivre les fonctions supports. Du coup, ces derniers sont sous tension et n’apportent plus le soutien attendu par les équipes qui, elles, font le travail dont on mesurera l’impact. Rapidement, le modèle économique n’est plus tenable.

De nombreuses fondations redistributrices (cf. l’étude de Mécénova) s’alignent – consciemment ou non – sur ces standards qui imposent des maxima de prélèvements pour frais de gestion (généralement moins de 10 %). Pour un OSBL non subventionné, sa pérennité est vite menacée.

À titre d’exemple, sur mes huit dernières années passées à diriger des fondations dans le secteur de la recherche, les prélèvements de 8 % n’ont jamais permis de faire vivre une structure (salaires chargés et coût de fonctionnement), quelle que soit sa dimension. La question n’est pas celle de la taille (même si des effets de paliers peuvent être espérés).

Il faut trouver des mécènes qui acceptent de financer la structure elle-même. Cela est rarissime et peut finir par prendre plus de temps que de mener les actions à impact fort. Sans subvention, sans intérêts d’un capital, sans apport en nature, il aurait fallu au minimum 20 % de frais de gestion pour équilibrer les comptes de ces fondations.

Solution 1 : déconnecter impact et efficience du don

Le financement des fonctions supports est-il incompatible avec l’idéologie de l’impact ? Non, si on adopte une perspective qualitative de l’impact et non un ratio d’efficience entre financement apporté et résultats obtenus.

On a confondu impact du financement apporté (chaque euro donné) avec l’impact pour le bénéficiaire final. C’est une vision purement comptable de l’aide apportée, équivalant à un retour sur investissement social étroit. L’idée d’impact n’a pas imprégné les outils de l’idéologie qui la serve : par peur que le financement apporté n’ait pas d’impact, on exige qu’il soit utilisé en quasi-totalité pour le projet dont on mesurera les effets. Or le lien entre les deux n’est pas systématique.

Maximiser l’impact de mon don en maximisant son utilisation pour le « projet » soutenu est une erreur de calcul. On fait comme si tout projet financé n’était qu’un coût marginal supplémentaire pour une organisation qui en ferait varier le nombre comme elle le souhaiterait. En fond de cette méprise, il y a à la fois un manque de confiance dans les structures qu’on soutient (mauvais usage des fonds) et une méconnaissance des modèles économiques des acteurs soutenus.

Risque n°2 : ne plus soutenir les causes les plus difficiles

Le second risque concerne le financement des causes pour lesquelles l’impact est le plus difficile à obtenir, le plus difficile à assurer ou le plus long à générer. De ce point de vue, la lutte contre la grande pauvreté, la recherche médicale ou les programmes de prévention-éducation forment un triptyque peu compatible avec l’idéologie de l’impact.

Les restos du cœur, à Angers, octobre 2015.
Wikimedia, CC BY-SA

Sortir de manière définitive une personne de la grande pauvreté est complexe et difficile étant donné l’imbrication de nombreuses dimensions de la vie d’une personne : ses ressources matérielles, sa santé physique, sa santé morale, ses réseaux de sociabilité, son accès à l’information, etc. Les objectifs d’impact pourraient paraître dérisoires en regard des soutiens apportés et des besoins observés.

Comment mesurer l’impact à court terme de la recherche médicale ?
Pixabay

La recherche médicale consiste, quant à elle, à tenter de nouvelles voies thérapeutiques, à expérimenter de nouveaux traitements sans aucune assurance que les essais seront concluants. On ne peut prendre aucun engagement sur les résultats, alors comment en prendre sur l’impact ?

Enfin, soutenir des programmes d’éducation dans une finalité qui est, elle, de plus long terme (par exemple, la lutte contre les discriminations), ne permet pas, par définition de fixer des objectifs d’impact à court ou moyen termes.

Bien entendu, les OSBL qui interviennent dans ces trois domaines doivent tout de même, pour rester crédibles dans ce nouveau contexte idéologique, afficher des objectifs d’impact. Mais on ne peut y voir beaucoup plus qu’un enjeu de communication qui s’impose à elles.

Solution 2 : mieux articuler impact et valeurs

À première vue, on pourrait estimer qu’une culture de l’impact entre en opposition avec une vision centrée avant tout sur les valeurs. La première consisterait à ne soutenir des organisations ou des actions qu’au regard des résultats qu’elles sont censées obtenir ; la seconde consisterait à soutenir des organisations ou des actions par respect d’une valeur : c’est bien ou juste ou généreux ou pieu ou civique de soutenir cette OSBL ou cette cause.

La plupart du temps, nous agissons en suivant les deux logiques, la question n’est donc pas de les opposer mais de savoir laquelle est prioritaire pour décider ou justifier une action (un don) ou légitimer une organisation. Ce qui semble dangereux, dès lors, c’est que les apports positifs de la recherche de l’impact relèguent systématiquement au second plan l’engagement en termes de valeurs.

La logique que devraient suivre les financeurs et donateurs afin pour que les causes les plus difficiles ne soient pas délaissées consisterait donc à choisir d’abord la cause ou l’OSBL en fonction de valeurs puis, si le soutien à apporter est compatible, exiger l’engagement sur des résultats en termes d’un impact.

The ConversationEn tant que culture, l’impact n’est pas qu’une idée, mais un ensemble de concepts, de théories explicatives et d’outils pour penser et agir. Veillons à ce que la vertu de l’idée d’impact qui focalise l’attention sur les finalités ne s’implante pas au cœur des instruments qui la desservent.

Rodolphe Gouin, enseignant en psychologie politique, Sciences Po Bordeaux

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.

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Elisabeth Walliser : Ce papier émane d’une réflexion collective menée avec des proches (Markus Kuhn, Sophie Mignon et Roland Pérez) sur la conjonction d’évènements, apparemment distincts, en janvier 2018, avec le lancement de la mission Notat-Sénard sur « Entreprise et intérêt général » (en France le 5), le pré-accord de gouvernement CDU/CSU et SPD (en Allemagne le 12) et la célébration du traité d’amitié et de coopération franco-allemand (le 22 dans les deux pays).

Cet « alignement des planètes » nous paraît constituer une occasion à saisir pour proposer un projet de rapprochement des règles institutionnelles définissant l’entreprise, son statut juridique, son objet social et son régime de gouvernance.

La prochaine célébration du 55e anniversaire du traité d’amitié et de coopération franco-allemand, prévoit la présentation aux deux parlements concernés (Assemblée nationale et Bundestag), de textes d’orientation visant notamment à la « consolidation de l’espace économique franco-allemand avec des règles normalisées ».

Pour sa part, le gouvernement français semble décidé à mener une réforme importante dans ce domaine…..

La préparation en France de la loi PACTE

Pour avancer avec précaution dans ce domaine sensible, le gouvernement d’Édouard Philippe prépare actuellement un projet, dit « Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises » (PACTE), projet pluri-objectifs abordant plusieurs thèmes dont celui concernant le statut de l’entreprise, son objet social et sa gouvernance.

Au dernier trimestre 2017 a eu lieu une première concertation dont la synthèse a été rendue publique fin décembre. Un des groupes de réflexion portait sur « Partage de la valeur et engagement sociétal des entreprises », thème animé par Stanislas Guerini (député de Paris) et Agnès Touraine (présidente de l’Institut Français des Administrateurs – IFA).

Parmi les propositions présentées par ce groupe, on notera celle relative à la création d’un statut de « société à objet social élargi », correspondant au projet SOSE préconisé par les chercheurs de MinesParisTech (cf Blanche Segrestin, Armand Hatchuel, Refonder l’entreprise, Seuil, 2012) en partenariat avec le Collège des Bernardins (cf Olivier Favereau, Baudoin Roger, Penser l’entreprise, Éd. Parole et silence – Bernardins, 2015).

Par ailleurs, sont présentées d’autres recommandations portant sur l’amélioration des codes de gouvernance, l’intéressement et la participation des salariés, le développement de l’actionnariat salarié…

L’intérêt historique de l’expérience allemande

Une convergence entre les objectifs assignés à la mission Notat-Sénard et la « consolidation de l’espace économique franco-allemand » prévue dans la nouvelle étape du traité d’amitié et de coopération franco-allemande, peut être de type gagnant-gagnant pour les deux pays.

L’Allemagne constitue un exemple, presque unique au monde, de participation des salariés à la gouvernance de leurs entreprises, par l’intermédiaire de leur présence, à côté des actionnaires, au conseil de surveillance (Aufsichtsrat) et des règles en usage concernant les négociations professionnelles.

Sans être aussi dramatique, la situation actuelle de la France appelle une prise de conscience allant dans le même sens, comme en témoignent les travaux menés par le Collège des Bernardins et les appels-pétitions qui surgissent périodiquement …

En revanche, si l’Allemagne a acquis une expérience exceptionnelle en matière de participation de ces parties prenantes internes que sont les salariés dans les dispositifs de gouvernance, elle n’a pas encore pris la mesure des autres parties prenantes, externes cette fois (notamment celles relevant de l’environnement et des écosystèmes dans lesquels l’entreprise évolue).

Cette discrétion ne signifie pas un manque d’intérêt ; au contraire, l’opinion publique allemande est particulièrement sensible à ces problématiques ; mais tout simplement celles-ci n’ont pas encore été prises en compte dans les dispositifs institutionnels, comme la France a commencé à le faire avec la loi Nouvelles régulations économiques (NRE) de 2001.

Le texte de l’accord fait référence au thème social :

« L’économie sociale de marché, fondée sur la responsabilité des entreprises, le partenariat social, la participation et la répartition équitable des richesses, a besoin d’une renaissance » (« Die Soziale Marktwirtschaft, die auf Unternehmensverantwortung, Sozialpartnerschaft, Mitbestimmung und einer fairen Verteilung des erwirtschafteten Wohlstands beruht, braucht eine Renaissance »).

Les conditions d’un débat constructif

Les discussions autour de l’entreprise étant en plein développement, on ne saurait en tirer des conclusions prématurées ; mais seulement faire un « point d’étape » susceptible d’en éclairer tel ou tel aspect. Nous nous bornerons à présenter les quelques observations/recommandations suivantes :

  1. Distinguer des mesures générales concernant l’ensemble des entreprises
  2. L’association des salariés à la vie des entreprises peut prendre plusieurs formes distinctes, qui peuvent se cumuler avec des implications croissantes
  3. Dans les « parties prenantes » (stakeholders), au-delà des seuls actionnaires (shareholders), distinguer entre les partenaires internes que sont les salariés et les partenaires externes qui sont de divers types
  4. Une conception plus large de l’objet social de l’entreprise
  5. La situation en France et en Allemagne, même si elle doit être contextualisée en tenant compte des caractéristiques économiques, sociopolitiques et culturelles de ces pays, ne peut ignorer les relations avec le reste de l’Europe et plus largement le reste du monde.

Aussi, plutôt que de subir une nouvelle doxa néo-libérale anglo-saxonne comme cela l’a été les dernières décennies, avec une gouvernance trop financiarisée et les IFRS.

Il serait souhaitable que les nouvelles dispositions institutionnelles qui se préparent dans le cadre de cette « consolidation de l’espace économique franco-allemand » puissent contribuer à définir un modèle européen de l’entreprise qui deviendrait, à son tour, une référence dans un monde contemporain multipolaire.

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Face à la violence de la compétition économique, parler de bonheur, de bienveillance et de solidarité peut sembler naïf voire utopique. Évoquer les entreprises «humanistes» pourrait donc sembler faire référence à une vision édulcorée de la ‘dure réalité’ du monde du business. Comme le souligne le philosophe Patrick Viveret : « Dès qu’on est dans l’ouverture […]

via Les entreprises humanistes : plus fortes non par calcul mais par choix. Et elles peuvent changer le monde ! — Nicolas Cordier

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devoir_de_vigilancedgEn France, les lobbys économiques continuent à faire bloc contre la proposition de loi sur le devoir de vigilance des multinationales. L’un de leurs principaux arguments est que la France ne doit pas avancer seule sur ce dossier.

Pourtant, nos voisins européens se préoccupent bien, eux aussi, de renforcer la prise en compte par les multinationales de leurs impacts sur les droits humains et l’accès à la justice des victimes. À quoi s’ajoute le projet de traité sur le même sujet au niveau des Nations unies, freiné notamment par… la France.

Nos multinationales prétendent avoir déjà mis en place toutes les mesures nécessaires pour prévenir les abus, et n’avoir pas besoin qu’un juge ou l’État s’en mêle. Ces belles assurances sont toutefois régulièrement mises en doute par des scandales retentissants.

Régulièrement aussi, nos multinationales doivent admettre qu’elles ne sont pas en mesure de certifier que les matières premières qu’elles utilisent n’ont pas été extraites dans des conditions problématiques.

Dynamique européenne

Pourtant, comme le relève le Forum citoyen pour la responsabilité sociale des entreprises, qui regroupe associations et syndicats , en réalité, la plupart de nos voisins européens avancent eux aussi sur le sujet des atteintes aux droits humains de la part des multinationales.

L’infographie publiée par le Forum à l’occasion du passage de la loi devant le Sénat cite des processus processus visant à l’instauration d’un « devoir de vigilance » pour les multinationales en Allemagne, Autriche, Suisse, Italie, Grande-Bretagne et Suède, ainsi qu’à l’échelon européen. Ces processus sont plus ou moins avancés, et les règles envisagées plus ou moins contraignantes d’un point de vue juridique.

La tendance va bien au-delà de l’Europe, et elle se traduit aussi à l’échelle globale par le projet de traité contraignant sur multinationales et droits humains en cours d’élaboration au niveau des Nations unies, à l’initiative de l’Équateur et de l’Afrique du sud.

La deuxième session du groupe de travail du Conseil des droits de l’homme en charge d’élaborer ce traité aura lieu à Genève la dernière semaine d’octobre.

Retrouver l’intégralité de l’article

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siham-rizkallahÀ l’occasion de la Journée mondiale de la responsabilité sociale des entreprises (RSE), le 25 septembre, plusieurs questions se posent concernant la situation de la RSE au Liban et les perspectives de son évolution.

Siham RIZKALLAH Maître de conférences à l’Université Saint-Joseph nous propose son analyse.

Tout d’abord, il faut savoir que le concept de la RSE amène l’entreprise à dépasser l’objectif économique traditionnel ultime qui consistait en la maximisation du profit, afin de prendre en considération les répercussions sociales et environnementales de ses activités ainsi que sa contribution au développement durable.

L’idée-clé de ce concept estime qu’actuellement la réussite d’une entreprise est fortement liée à l’attention qu’elle accorde à ses parties prenantes, c’est-à-dire aux entités et personnes avec lesquelles elle a des relations contractuelles.

Selon la Commission de l’UE, être socialement responsable ne se limite pas à respecter les lois en vigueur qui sont indispensables pour éviter les poursuites devant les tribunaux, mais nécessite d’investir davantage dans les relations avec les parties prenantes, environnement, capital humain…

Dans les pays arabes… beaucoup d’obstacles persistent au niveau de la réalisation des résultats souhaités.

Sachant que les résultats indispensables en matière de développement durable ne peuvent être réalisés qu’en collaboration entre les trois entités : les entreprises du secteur privé, les organisations non gouvernementales (ONG) et les institutions publiques…

Quant au Liban, l’introduction récente de la RSE a résulté en une initiative volontaire prometteuse de la part de plusieurs entreprises privées. Toutefois, récemment, Libnor (institution publique attachée au ministère de l’Industrie au Liban et également membre d’Iso internationale) a lancé un projet important sur la responsabilité sociale des entreprises sur la période 2011-2014.

Ce projet « officiel » d’introduction de la RSE s’inscrit dans le cadre d’un programme plus large adressé à la région du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (Mena) pour l’introduction et l’application des critères Iso 26000.

Il a été financé par l’Agence suédoise internationale pour le développement (ASDI) pour introduire les critères Iso 26000 de la RSE dans 8 pays arabes pilotes dont le Liban en plus de l’Algérie, l’Égypte, l’Irak, la Jordanie, le Maroc, la Tunisie et la Syrie (parmi lesquels 2 pays se sont retirés : la Syrie et l’Irak).

Jusqu’à présent, la collecte d’informations sur la RSE au Liban est difficile, les initiatives privées et leur évaluation sont faites librement par les entreprises. De plus, contrairement aux pays arabes où la promotion de la RSE se base sur l’intervention de l’État qui l’encadre et l’oriente, c’est le secteur privé qui prend l’initiative au Liban par des efforts individuels et dispersés en l’absence de tout encadrement de la part de l’État ou toute mesure incitative.

Une enquête menée par l’auteure auprès de plusieurs entreprises engagées dans des projets de RSE au Liban montre la faiblesse du Liban dans ce domaine par rapport à plusieurs autres pays de la région en raison de plusieurs obstacles qui empêchent l’institutionnalisation et le développement de la RSE.

Si l’initiative du secteur privé libanais en matière de RSE est prometteuse, plusieurs difficultés empêchent aujourd’hui son évolution…

L’absence de dialogue entre le secteur privé et le secteur public sur ce thème actuel qui est au centre des débats socioéconomiques à l’échelle régionale et internationale, la dispersion des données concernant la RSE au Liban, le manque de collaboration entre les entités concernées (chercheurs, professionnels, ministères, syndicats…) et par la suite le faible lobbying de la part des acteurs de la société civile ne font que ralentir le processus de la RSE…

Il est vrai que la situation actuelle au Liban met en relief d’autres dossiers prioritaires (le dossier présidentiel et électoral, le blocage des institutions publiques, l’assistance indispensable aux réfugiés…).

Toutefois, les défaillances de l’État surtout à répondre aux besoins sociaux et environnementaux croissants exigent des efforts plus pertinents pour inciter davantage le secteur privé à intervenir auprès des acteurs de la société civile pour assurer le succès de la RSE au Liban.

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Dirigeants Harvard

Les dirigeants qui se distinguent favorablement selon quatre principes moraux affichent de meilleurs résultats financiers que les autres.

La Harvard Business Review de décembre 2015 nous livre dans cet article un éclairage sur le rapport de l’éthique des affaires et la performance économique de l’entreprise…extrait :

Lorsque nous entendons parler de dirigeants sans éthique et dont les carrières et les entreprises volent en éclats, nous ne sommes malheureusement guère surpris. L’arrogance et l’avidité affligent les êtres au point qu’ils finissent par perdre la puissance et la richesse qu’ils ont convoitées avec tant d’ardeur. Mais le contraire est-il également vrai ? Les dirigeants scrupuleux et leurs entreprises se distinguent-ils par des résultats particulièrement bons ?

D’après une étude récente de KRW International, un cabinet de conseil en leadership basé à Minneapolis, aux Etats-Unis, la réponse est oui.

Les chercheurs ont constaté que les dirigeants dont la personnalité avait été bien notée par les employés, obtenaient une rentabilité des actifs moyenne de 9,35 % sur deux ans, c’est-à-dire près de cinq fois celle obtenue par les dirigeants mal notés, qui parviennent à peine à 1,93 %.

Quatre principes moraux universels

La personnalité a une dimension subjective qui a priori se prête mal à la quantification. Pour la mesurer, Fred Kiel, cofondateur de KRW, et ses collègues, ont commencé par passer en revue l’inventaire classique proposé par l’anthropologue Donald Brown, qui a recensé environ cinq cents comportements et caractéristiques reconnus, présents dans toutes les sociétés humaines.

En s’appuyant sur cette liste, l’équipe de travail a identifié quatre principes moraux universels : l’intégrité, la responsabilité, la clémence et la compassion.

Elle a ensuite adressé des sondages aux employés de 84 entreprises et organismes à but non lucratif aux Etats-Unis, en les interrogeant, entre autres choses et de façon anonyme, sur la façon dont leurs dirigeants et leurs équipes incarnaient ces quatre principes. L’équipe s’est également entretenue avec une grande partie de ces cadres et a analysé les résultats financiers des entreprises. En l’absence de résultats financiers, les scores des dirigeants n’ont pas été pris en compte.

Les « vertueux » défendent toujours ce qui est juste

A une extrémité du spectre, on trouve dix dirigeants que Kiel surnomme les « vertueux » : leurs employés leur ont attribué, ainsi qu’à leur équipe de direction, une bonne note dans chacun des quatre principes.

Selon eux, ces dirigeants font souvent preuve d’une forte personnalité, en défendant, par exemple, ce qui est juste, en se montrant soucieux de l’intérêt commun, en ne se focalisant par sur les erreurs (les leurs comme celles des autres), et en manifestant de l’empathie.

Les « égocentriques » déforment la vérité

A l’autre extrémité du spectre, les dix mauvais élèves, que Kiel surnomme les «égocentriques », sont souvent dépeints comme des personnes qui déforment la vérité pour servir leur intérêt personnel et qui se soucient principalement d’eux-mêmes et de leur propre sécurité financière, indépendamment des conséquences pour autrui. Ce groupe compte, entre autres, le directeur général d’un fabricant de haute technologie coté en Bourse, le directeur d’une ONG mondiale et un entrepreneur qui dirige une société de services (l’anonymat de chaque participant à l’étude a été garanti dès le départ, seul un tiers d’entre eux ont accepté, ultérieurement, de voir leur nom diffusé). Selon les employés, les dirigeants égocentriques ont dit la vérité « à peine plus de la moitié du temps », ils sont réputés pour ne pas tenir leurs promesses, ils rejettent souvent la faute sur autrui, ont fréquemment sanctionné des personnes pourtant bien intentionnées pour avoir commis des erreurs et sont particulièrement peu attentifs aux autres.

Les moins biens notés sont souvent dans le déni

Les dirigeants devant travailler sur leur personnalité en sont-ils conscients ?

Dans la plupart des cas, non. Ils ont tendance à se faire des idées.

Quand il leur a été demandé de s’évaluer sur la base des quatre principes moraux (l’intégrité, la responsabilité, la clémence et la compassion), les égocentriques se sont attribué des notes bien plus élevées que celles données par leurs employés (alors que les dirigeants bien notés se sont, eux, accordé des scores légèrement inférieurs à ceux qui leur avaient été attribués, signe de leur humilité et autre preuve de leur forte personnalité).

Heureusement, fait remarquer Fred Kiel, les dirigeants peuvent prendre davantage conscience de leurs faiblesses en sollicitant des feed-back de leurs proches et de leurs collaborateurs. Cependant, il est nécessaire qu’ils soient réceptifs à ces retours. Or, ceux qui ont les plus grandes lacunes sont souvent aussi ceux qui sont le plus dans le déni.

Comment ces dirigeants peuvent-ils ne plus être dans le déni et surmonter leurs défauts ? Faire appel à des mentors de confiance et à des conseillers peut être d’une grande aide, d’après Fred Kiel.

Il est possible de faire évoluer sa personnalité

Comme le porte à croire l’expérience de Fred Kiel (et de ses clients), la personnalité n’est pas seulement quelque chose d’inné. Il vous est possible de la cultiver et de la perfectionner tout en dirigeant, en agissant et en décidant. Vos collaborateurs tireront profit de l’orientation que vous saurez donner. Et il est désormais prouvé qu’il en ira de même pour votre entreprise.

 

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