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Archive for the ‘Ressources humaines’ Category

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Sébastien Henry : L’ex Businessman Philanthrope Qui Fait Méditer Les «Décideurs»

Ce businessman brillant et philanthrope, adepte de la méditation depuis plus de 15 ans, passionné par la dimension humaine du management, a revendu en 2011 sa boite de Hong-Kong et ses filiales asiatiques pour se consacrer à la méditation en entreprise : un pont entre Business et Sagesse pour les dirigeants du CAC 40. Et pas que !

« Je gagnais très bien ma vie et le succès était là. Mais quelque chose tournait à vide…. Je perdais ces valeurs de partage et de solidarité qui m’avaient animé dans mes engagements en tant qu’étudiant. Et lors de mes méditations quotidiennes, j’ai réalisé que j’avais délaissé une valeur essentielle : ma contribution à la société. J’ai alors revendu ma boite à mon associé en 2011 et depuis, je retrouve ces valeurs dans les différentes actions que je mène » raconte d’une voix aussi posée qu’affirmée Sébastien, 44 ans et père de deux jeunes enfants.

Son background résume bien son fil rouge : « La dimension humaine du management » comme aime dire ce savoyard philanthrope pour qui l’engagement sociétal est au cœur de sa vie  professionnelle.

Envoyé en Asie pour le groupe Lafuma, il prend en charge les ventes en Asie puis la direction de la filiale Chine.

« Je n’adhérais pas à la façon dont l’entreprise et le personnel étaient managés. Après cette expérience, j’ai décidé de ne plus jamais être salarié ».

Un CA de 3 millions de Dollars

Rattrapé par sa fibre entrepreneuriale et son éthique, Sébastien quitte Lafuma et co-fonde à 32 ans à Hong Kong Progress U : une entreprise de conseil en développement du leadership.

« Avec mon associé, nous avions cette même envie de mettre plus de sens et d’humanité au sein de l’entreprise. Il y avait de tels besoins en management et leadership que nous avions beaucoup de clients dont la moitié du CAC 40».

Le succès est là, avec création de filiales à Tokyo, Singapour, Shangaï… Sébastien accompagne des centaines de cadres dirigeants et réalise un CA annuel de 3 millions de dollars.

Mais l’argent est loin de faire son bonheur et ce savoyard, déjà adepte de la méditation concède :

« Je jouais à fond la logique du monde des affaires : toujours plus fort, plus vite et plus grand. Maintenant, je cherche à avoir l’impact positif le plus fort possible dans la société ».

Nul hasard donc à ce qu’il soit revenu à ses premières amours : l’engagement sociétal. Une fibre qu’il a toujours eue.

Des sans-abris aux dirigeants du CAC 40

Sans-abris, jeunes délinquants, enfants, personnes en fin de vie… Sébastien va à la rencontre « en profondeur de personnes dont on n’entend jamais la voix ».

Pour lui, travailler exclusivement avec des dirigeants du CAC 40 sans voir le reste où les besoins sociétaux sont criants n’aurait pas de sens.

Chaque semaine, il consacre ainsi du temps pour un projet d’école sur le modèle des « Forest Schools », l’accompagnement des personnes en fin de vie, et le développement d’une association partageant la pratique de la médiation avec des personnes en situation vulnérable (prison, sans abri…)… Et des dirigeants du CAC 40.

Ce qui l’intéresse dans l’entreprise, « c’est son potentiel créatif pour inventer de nouvelles formes de business plus conscientes et au service du bien commun ».

Moins de stress, plus de créativité

Ce qu’il constate avant tout, c’est la pression constante et la perte de sens du travail.

« La priorité absolue donnée au profit, le temps passé devant les écrans, la pression pouvant mener au burn-out, traduisent la souffrance de nombreux salariés et dirigeants aussi».

Une réalité qui ne peut être que néfaste pour les entreprises.

Quand il a publié « Ces décideurs qui méditent et s’engagent. Un pont entre business et sagesse » (Ed. Dunod, 2014), Sébastien a rencontré une soixantaine de grands dirigeants particulièrement soumis à la pression et susceptibles de perdre de vue le sens de leur travail.

« Peu à peu, la pratique de la méditation leur a énormément apporté. Ils ressentent moins de stress, ont une plus grande capacité à rester concentré, se disent plus bienveillants, plus créatifs, se retrouvent moins au cœur de conflits. Le climat de travail est beaucoup plus sain ».

Ainsi, Sébastien accompagne des dirigeants et managers qui veulent concilier « leur exigence de performance et leur recherche de sens et de sérénité ». Et propose des sessions « méditation et leadership », en individuel ou collectif au sein des grands noms de l’économie française.

Comme en témoigne Bénédicte Lepère, DRH de l’activité benefits & rewards worldwide de Sodexo : « J’avais la conviction que la méditation en entreprise pouvait apporter quelque chose à nos collaborateurs. Sébastien Henry, qui a travaillé à comprendre notre entreprise, a construit un programme en utilisant des mots de notre quotidien.

Il a ainsi rendu la pratique de la mindfulness lisibleSuite à cette session, nous avons constaté une amélioration positive de + 27 % sur le bien-être au travail et + 14 % sur la capacité à être dans le moment présent ».

« Le moment présent et la distanciation » : deux éléments clés de la méditation qui peuvent aider les patrons à prendre les bonnes décisions, sans foncer tête baissée ou avec le stress de la performance à tout prix.

Doit-on rappeler que des grands noms de l’économie mondiale comme Steve Jobs,  Oprah Winfrey, Larry Brilliant ou Rupert Murdoch méditent et avouent que cette pratique a optimisé leurs performances à tous points de vue ? Que  Google a tout un programme d’apprentissage de la méditation et de l’intelligence émotionnelle à destination de ses employés ?

Des « monastères laïcs des temps modernes »

 Si Sébastien ne souhaite pas communiquer le nom des dirigeants et entreprises qu’il « coach », il affirme que « la demande est croissante ».

Et face à ce besoin, ce spécialiste de l’accompagnement envisage de créer prochainement des « monastères laïcs des temps modernes »  proches des métropoles économiques du monde.

« Ces lieux, qui se veulent des ponts entre une forme de sagesse et les affaires ont vocation à inviter les décideurs à revenir à l’essentiel. Par des techniques simples mais éprouvées, ils pourront se reconnecter à eux-mêmes et à la nature, mettre le sens de leur action au cœur de leur réflexion, et redéfinir en conséquence leurs priorités afin de repartir dans l’action en lui donnant une portée et une qualité nouvelle ».

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Alors que la technologie devait nous libérer du travail, l’économie contemporaine crée toujours plus de «métiers à la con» que ceux qui les exercent savent parfaitement inutiles, déplore l’anthropologue David Graeber. Ou pourquoi la semaine de 20 heures est encore loin.

  • Avez-vous l’impression que le monde pourrait se passer de votre travail
  • Ressentez-vous la profonde inutilité des tâches que vous accomplissez quotidiennement?
  • Avez-vous déjà pensé que vous seriez plus utile dans un hôpital, une salle de classe, un commerce ou une cuisine que dans un open space situé dans un quartier de bureaux?
  • Passez-vous des heures sur Facebook, YouTube ou à envoyer des mails persos au travail?
  • Avez-vous déjà participé à un afterwork avec des gens dont les intitulés de jobs étaient absolument mystérieux?
  • Êtes-vous en train de lire cet article parce qu’un ami ou un collègue vous l’a conseillé, twitté, facebooké ou emailé au travail?»

Si vous avez répondu oui à plusieurs de ces questions, vous faites sans aucun doute possible partie de cette population qui occupe un «boulot à la con», ou «bullshit job»,comme les nomme l’anthropologue anglais David Graeber.

Professeur à la prestigieuse et orthodoxe London School of Economics, l’anthropologue «anarchiste» —vous allez vite comprendre le sens de ce qualificatif— a publié le 17 août, en pleine trêve estivale, un article coup de gueule très remarqué dans le trimestriel «radical» Strike!, qui s’est félicité que l’article avait franchi la barre des 170.000 consultations en moins d’une semaine.

Dans cet article intitulé «A propos du phénomène des jobs à la con», le chercheur rappelle en introduction que le progrès technologique a toujours été vu comme l’horizon d’une libération du travail, mais que cet horizon s’est constamment éloigné à mesure que les progrès devenaient tangibles. En 1930, le célèbre économiste John Keynes estimait dans une fiction futuriste qu’on pourrait se contenter de travailler 15 heures par semaine un siècle plus tard et que d’ailleurs, on s’ennuierait tellement que le principal problème collectif serait de répartir le travail.

Or, le progrès n’a fait depuis que nous donner des raisons supplémentaires de travailler, dans des métiers que même ceux qui les occupent trouvent parfois profondément inutiles. Cela alors même que le chômage de masse s’est installé durablement, note Graeber:

«Pour y arriver, des emplois ont dû être créés qui sont, par définition, inutiles. Des troupes entières de gens, en Europe et en Amérique du Nord particulièrement, passent leur vie professionnelle à effectuer des tâches qu’ils savent sans réelle utilité. Les nuisances morales et spirituelles qui accompagnent cette situation sont profondes. C’est une cicatrice qui balafre notre âme collective. Et pourtant, personne n’en parle.»

Parlons-en!

Les bullshit jobs de l’auteur appartiennent au secteur des services: les fonctions dites de support et les services aux entreprises (ressources humaines, management, droit, qualité, finance, communication, conseil, etc.) et plus largement les emplois de bureau, de l’employé administratif au manager:

«Nous avons pu observer le gonflement, non seulement des industries de “service”, mais aussi du secteur administratif, jusqu’à la création de nouvelles industries comme les services financiers, le télémarketing, ou la croissance sans précédent de secteurs comme le droit des affaires, les administrations, ressources humaines ou encore relations publiques.»

Des gens qui, au-delà des 15 heures de travail efficace hebdomadaire, passent selon lui «le reste de leur temps à organiser ou aller à des séminaires de motivation, mettre à jour leur profil Facebook ou télécharger des séries télévisées».

David Graeber est bien conscient que personne n’a la légitimité pour décider quels boulots sont utiles et quels boulots sont «foireux». Il ne s’agit même pas d’une distinction entre travail productif et improductif, mais plutôt entre travail socialement utile et travail vidé de sens. D’ailleurs, comme il l’observe, un métier est d’autant moins payé qu’il est utile à la société.

«La plupart des gens en sont conscients»

Pour distinguer ces emplois, l’argument infaillible de David Graeber est le suivant: les détenteurs d’un bullshit job se reconnaissent à ce qu’ils ne se leurrent absolument pas sur la vacuité de leur travail.

«La plupart des gens qui font ces métiers en sont en fin de compte conscients. […] Il y a une classe entière de salariés qui, quand vous les rencontrez à des soirées et leur expliquez que vous faites quelque chose qui peut être considéré comme intéressant (anthropologue, par exemple), éviteront de discuter de leur métier. Mais donnez-leur quelques verres et ils se lanceront dans des tirades expliquant à quel point leur métier est stupide et inutile.»

La bullshitisation de l’économie n’en est qu’à ses débuts

Il ne s’agit pas vraiment de la bureaucratie des fonctionnaires comme celle décrite par le sociologue Max Weber, mais d’une bureaucratie des grandes entreprises privées. Et au-delà d’elles, l’emprise de la bureaucratie —et, donc, de ces fameux «jobs à la con»— s’est étendue à des secteurs qu’on penserait épargnés: ONG, associations, services publics… Au niveau des mentalités et des comportements individuels, l’invasion de la vie quotidienne par le vocabulaire bullshit d’entreprise en est d’ailleurs la meilleure preuve.

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Jacque lecomteUne entreprise peut-elle avoir d’autres priorités que faire du profit ? Oui, répond sans hésitation le psychologue Jacques Lecomte.

Dans son dernier ouvrage, Les entreprises humanistes, paru en février 2016, il s’appuie sur de nombreux exemples concrets et études scientifiques pour démontrer que l’humanisme en entreprise est une réalité avec laquelle il faut compter.

Mais au fait, qu’est-ce qu’une entreprise humaniste ?

La réponse de Jacques Lecomte a le mérite de la clarté : c’est une entreprise qui a la réputation de prendre soin de ses salariés, de respecter ses clients et ses fournisseurs, de se soucier de l’environnement et d’avoir un impact positif sur la société.

Ses engagements au service du bien commun la rendent attirante : très sollicitée par les jeunes diplômés, elle peut se permettre de choisir les meilleurs candidats.

Jacques Lecomte esquisse aussi le portrait du patron humaniste, dont les qualités essentielles sont l’humilité et l’écoute : il a pour rôle d’impulser une dynamique à l’ensemble de ses équipes, en donnant l’exemple et en pesant de tout son poids sur l’attitude des managers.

« Dans les différentes entreprises où j’ai enquêté, complète Jacques Lecomte, j’ai souvent constaté que le patron qui s’engageait dans une ou plusieurs de ces directions avait une forte conscience sociale et environnementale, il n’était pas monofocalisé. »

Une autre caractéristique distingue le patron humaniste : sa capacité à s’interroger sur le « pourquoi ». « Il sait remettre en question la finalité de sa société, explique l’auteur.

De plus en plus, les dirigeants parlent de triple performance : le profit, les personnes et la planète. Cette évolution est satisfaisante, mais elle connaît une limite lorsque la responsabilité sociale et environnementale n’est qu’un outil au service du profit. »

C’est l’inverse qui doit prévaloir, insiste l’auteur : le profit doit servir la responsabilité sociale et environnementale.

La sincérité, mesure de la qualité

Dans une entreprise humaniste, la qualité du management se mesure par sa sincérité. La bienveillance, la coopération et l’empathie, ces valeurs qu’on a trop rapidement tendance à taxer de naïves mais qui sont essentielles à un bon manager, procèdent d’un état d’esprit, pour lequel il n’existe pas vraiment de mode d’emploi.

S’appuyant sur une centaine d’études scientifiques et d’études de cas, Jacques Lecomte démontre que les salariés qui savent faire preuve d’empathie donnent le meilleur d’eux-mêmes, et n’ont aucune hésitation à partager leurs infos et à transmettre leurs connaissances.

Par ailleurs, il ne saurait y avoir de management humaniste sans confiance, terreau indispensable à la responsabilité, à l’implication, à la motivation et au sens de l’innovation.

Dans les vraies entreprises humanistes, la communication n’est pas seulement top down, mais elle est également horizontale et bottom-up. Les collaborateurs échangent librement, avec la garantie d’être écoutés.

Mais est-ce compatible avec la rentabilité ?

« L’entreprise humaniste ne devient pas rentable du jour au lendemain, prévient Jacques Lecomte. Le temps va jouer un grand rôle, de même que les critères éthiques qui affecteront sa réputation. »

De toute façon, les générations Y et Z, par leur quête de sens et de partage, obligeront l’entreprise à se transformer en un modèle qui soit à la fois rentable et humaniste. Et de citer le succès de l’entrepreneuriat social à l’appui de cette idée.

Une vision optimiste de l’être humain

Pour nourrir sa réflexion, Jacques Lecomte explique s’être inspiré de trois sources complémentaires : la psychologie positive, le convivialisme et une vision optimiste de l’être humain.

Mais il réfute le pervertissement de la psychologie positive que résume la formule « Rendez vos salariés heureux, ils seront plus productifs » : « Ce discours sous-entend que le salarié est un outil au service de la rentabilité, alors que c’est son bien-être qui doit être une finalité. Quand les objectifs productivistes se dissimulent derrière un management humaniste, cela ne peut produire que démotivation et rancœur ! »

Il ne fait aucun doute que les entreprises humanistes ont une forte capacité à changer le monde, conclut Jacques Lecomte. Dans un bel élan d’optimisme, il donne l’exemple de multinationales engagées dans la réduction de la pauvreté et de la malnutrition, dans la protection de l’environnement ou dans la lutte contre les pandémies qui frappent les pays du Sud.

« Rien ne peut être fait sans espoir », rappelle-t-il, en hommage à Helen Keller, jeune Américaine aveugle et sourde, sortie de son isolement par la force de sa volonté.

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TravailUn éclairage institutionnaliste à partir d’une analyse de la littérature sur les codes de conduite.

Les travaux autour de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) se sont considérablement développés au niveau international depuis une dizaine d’années. Les crises répétées de nos modèles sociaux ont amené les chercheurs à s’interroger sur les modes alternatifs de régulation du capitalisme et, ce faisant, à faire de la RSE une voie de recherche féconde et salutaire – y compris dans l’opinion publique.

C’est particulièrement le cas en management et depuis peu en économie des ressources humaines où la question du rôle de la RSE dans les pratiques d’encadrement de la relation d’emploi est de plus en plus débattue. Pour autant, peu de place est accordée à l’analyse critique des dispositifs de RSE intra-firme, lesquels se fondent pourtant souvent sur des pratiques ambivalentes qui laissent apparaître des formes de manipulation des salariés au travail.

Virgile Chassagnon et Benjamin Dubrion nous livrent leur thèse dans cet article à partir d’une analyse de la littérature sur le concept de manipulation appliquée aux cas des codes de conduite des entreprises.

Selon eux, par certains des dispositifs mobilisés, la gestion des ressources humaines dite aujourd’hui « responsable » participe d’une tentative de manipulation des salariés par les entreprises qui est loin de garantir que les travailleurs auraient toujours à gagner du développement de la RSE.

Soulignons qu’il ne s’agit pas ici d’avancer que la RSE serait par nature et donc dans toutes les organisations un outil de manipulation des travailleurs.

Virgile Chassagnon et Benjamin Dubrion cherchent plutôt à montrer que certains des dispositifs qui l’instrumentent peuvent être utilisés par les firmes à leur profit à des fins de manipulation des salariés, l’idée étant que via la RSE, les salariés adoptent des comportements servant d’abord, au-delà des apparences et des discours, les intérêts des firmes.

Ils s’intéressent tout particulièrement dans ce texte aux instruments phares adoptés par la quasi-totalité des entreprises se présentant aujourd’hui comme socialement responsables, les codes de conduite.

Précisons que le travail mené ici, qui doit être vu comme un essai, s’appuie sur une analyse de la littérature portant sur des études menées depuis une trentaine d’années sur les codes de conduite, leur diversité et leur évolution.

 

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Revue Régulation

 

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Temps de cerveauEcrans publicitaires dans la rue, à la télévision, sur le smartphone jusqu’à l’intérieur d’un article. Courriels et alertes en tout genre, suggestions des moteurs de recherches, conceptions des rayonnages de supermarchés…

 

Commerciaux et services marketing se livrent une guerre sans merci avec pour territoire à conquérir l’attention que l’on accorde à telle ou telle information : notre temps de cerveau disponible. Face à ces sollicitations de tous les instants, de grands principes pour une écologie de l’attention émergent. Réflexions.

Apprentis publicitaires et marketeurs en herbe apprennent comment capter notre temps de cerveau disponible. Il faut dire qu’ils ont du travail ! Dans notre environnement saturé de publicités, d’informations, d’alertes et de notifications en tous genres, une minute d’attention est très difficile à obtenir et… commence à coûter très cher.

Deux ouvrages relativement récents aident à comprendre comment fonctionne cette « économie de l’attention » : L’économie de l’attention, nouvel horizon du capitalisme  et Pour une écologie de l’attention, un manifeste pour une alternative à la sur-occupation de notre esprit.

Yves Citton, professeur de littérature à l’université de Grenoble, a coordonné le premier et écrit le second.

Un modèle économique comme celui de Google repose essentiellement sur le fait de vendre notre attention à des annonceurs. Et quand Patrick Le Lay disait que le travail de TF1 était de vendre du temps de cerveau disponible, c’était la même chose. Notre attention est une ressource rare. Il y a toute une économie qui s’est constituée pour la vendre. Globalement, comme le dit Georg Franck (économiste et urbaniste), les mass media offrent de l’information pour moissonner de l’attention. Un média comme Google offre une information apparemment gratuite, mais en fait il s’agit pour lui de récolter et packager l’attention afin de la revendre ensuite à des annonceurs », explique-t-il.

La publicité a plus d’importance que la qualité réelle du produit

Quand nous achetons une voiture ou un ordinateur, nous prenons souvent le temps de comparer les caractéristiques : le prix, les capacités… Mais nous n’avons quasiment jamais l’occasion de regarder le lieu de fabrication, le salaire moyen des ouvriers, les dégradations environnementales liées à la production. Ce n’est pas tant que ces informations sont indisponibles. Nous n’avons tout simplement pas assez de temps à consacrer au choix d’un ordinateur pour compulser l’ensemble des articles qui pourraient influencer notre choix. Il est donc impossible d’avoir le meilleur équilibre entre prix, qualité, respect de l’environnement.

Yves Citton pointe également le changement profond de notre « environnement attentionnel ». Dans notre univers de machines et de multiples filtres, la façon dont notre attention se construit est très différente de celle qu’ont pu connaître les chasseurs-cueilleurs de la préhistoire ou les paysans du Moyen-Âge.« Il faut donc s’attendre à ce que notre subjectivité évolue en conséquence », conclut-il.

Alors faut-il se protéger contre les changements qui bouleversent la gestion de notre temps de cerveau disponible ? Chacun peut apprécier les avantages et inconvénients des impacts sur notre attention causés par les nouvelles technologies. Mais il est important de garder un minimum de contrôle. Pour cela, Yves Citton propose, à la fin de son ouvrage Pour une écologie de l’attention, « douze maximes d’écosophie attentionnelle ».

Pour les consommateurs qui souhaitent être plus attentifs à leurs achats, la solution n’est donc pas forcément de se bourrer le crâne de tous les articles disponibles. Il est sûrement préférable de trouver un bon label auquel faire confiance. Mais comme pour tous les « condensateurs d’informations », il ne faut pas oublier de garder un œil sur les critères de sélection de ces labels, ainsi qu’éventuellement sur les individus, associations ou entreprises qui les contrôlent.

« Déclaration des droits attentionnels »

Il semble cependant nécessaire de ne pas se contenter de quelques principes individuels et de se diriger vers une véritable politique de l’attention, afin de ne pas laisser à quelques entreprises le soin de décider de la façon dont nos capacités attentionnelles doivent être gérées. L’entrepreneur américain Tom Hayes, connu dans la Silicon Valley et pour ses chroniques dans le Wall Street Journal, s’est ainsi essayé à une sorte de « déclaration des droits attentionnels ». Les sept articles sont :

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EquilibreEn quoi le pacte de responsabilité met-il en œuvre les principes et les modes de fonctionnement de la RSE (responsabilité sociale des entreprises) ?

La mise en œuvre du pacte de responsabilité repose sur 4 principes constitutifs de la RSE, ce qui lui procure une forte proximité avec les approches de responsabilité sociale.

Martin Richer coordonnateur du pôle Affaires Sociales, Terra Nova nous propose sa vision et la formulation d’un certain nombre d’idées qui ont émergées lors de débats auxquels il a participé. 

Quel sont les 4 principes constitutifs de la RSE, sur lesquels repose le pacte de responsabilité.

L’intégration volontaire

Le Parlement Européen a défini la RSE au début des années 2000 comme « l’intégration volontaire des considérations environnementales et sociales dans les activités des entreprises, en dehors des prescriptions légales et des obligations contractuelles ». C’est bien la logique du pacte que de chercher à modifier l’équation économique des entreprises en les incitant à inclure les préoccupations de parties prenantes qui ne sont pas habituellement prises en compte : les demandeurs d’emploi, l’intérêt général, etc.

Négociation et incitation : on retrouve dans le pacte cette oscillation entre démarche contrainte et démarche totalement volontaire, qui nous est familière dans le « paradigme » de la RSE.

Il faut d’ailleurs noter que l’Union Européenne a fait évoluer sa conception : après la définition initiale qui met fortement l’accent sur le caractère volontaire de la démarche, la nouvelle définition adoptée dix ans plus tard est plus complexe : « La responsabilité sociale des entreprises concerne les actions de celles-ci qui vont au-delà des obligations juridiques qui leur incombent à l’égard de la société et de l’environnement. Certaines mesures réglementaires peuvent créer des conditions plus propices à inciter les entreprises à s’acquitter volontairement de leurs responsabilités sociales »

La culture du compromis

Le propre de la RSE est d’offrir un cadre de régulation des compromis entre parties prenantes multiples. Cette culture du dialogue et de la co-construction apparaît clairement dans le pacte de responsabilité, qui matérialise le résultat instable de la confrontation raisonnée entre trois parties : Etat, Entreprises et Syndicats de salariés.

Le point d’équilibre de cette régulation est matérialisé par la notion de contrepartie, qui fait partie intégrante du pacte mais n’est pourtant pas suffisamment mise en avant aujourd’hui. Elle est essentielle dans le lien avec la RSE puisque les contreparties matérialisent la responsabilité assumée par l’entreprise vis-à-vis de la société.

Enfin, la réussite du pacte, comme celle de la plupart des initiatives en matière de RSE, dépend étroitement de la confiance qui se noue entre les parties prenantes, de leur désir commun d’avancer, de tisser une relation loyale et centrée vers l’avenir, d’accepter le compromis.

L’élargissement du dialogue social

La RSE est un outil d’anticipation et de maîtrise des risques selon un mode inclusif : elle met les parties prenantes dans le jeu ; elle les responsabilise sur des objectifs communs ; elle les renforce en tant qu’interlocuteur et partenaire légitime. Le pacte a été construit sur une logique similaire. Son intention est de reconnaître que les partenaires sociaux doivent aussi devenir des partenaires économiques.

La démarche de mise en visibilité

La RSE est un processus, une démarche visant à inciter les entreprises à prendre des engagements précis vis-à-vis de leurs parties prenantes, à les formaliser, les rendre visibles, les évaluer de façon contradictoire (reporting, notation sociale, communication,…) et à communiquer sur les résultats. On retrouve ce souci de transparence dans l’intention initiale du pacte comportant « des contreparties claires, précises, mesurables et vérifiables ».

Comment franchir une nouvelle étape ?

Aujourd’hui, l’approche RSE constitue une ossature du pacte de responsabilité : elle lui procure des lignes directrices d’organisation. Aller plus loin consisterait à faire de la RSE un contenu du pacte, au travers des contreparties.

 

Pour Martin Richer trois propositions concrètes semblent particulièrement prometteuses.

  • La gouvernance. L’ANI  sur la sécurisation de l’emploi de janvier 2013 (loi du 14 juin 2013) prévoit la désignation d’un ou deux administrateurs salariés dans les grandes entreprises.
  • La notation sociale. L’une des propositions de François Hollande alors candidat (engagement No 24) consistait à  « mettre en place un dispositif de notation sociale obligatoire pour les entreprises de plus de 500 salariés à faire certifier annuellement la gestion de leurs ressources humaines au regard de critères de qualité de l’emploi et de conditions de travail.
  • L’inscription dans les territoires. Dans sa configuration actuelle, le pacte intègre essentiellement trois parties prenantes (Etat, entreprises, salariés). Dans la mesure où le lieu d’ancrage du travail et de ses mouvements (transitions professionnelles, formation,…) se situe dans les bassins d’emploi, une véritable décentralisation du pacte permettrait de fédérer l’ensemble des parties prenantes à la création et au développement des emplois.

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Martin Richer

 

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"Enough Said" Portraits - 2013 Toronto International Film FestivalCes derniers jours, une nouvelle expression s’est imiscée dans les médias : celle de “génération Z”. Une nouvelle catégorie sociologique qui chasse la génération Y du devant de la scène. Mais que représente-t-elle vraiment ? Et quelles sont ses caractéristiques ? Décryptage.

Après les générations X et Y, voici venu le temps de la génération Z. Inventée il y a environ trois ans, cette formule désigne l’ensemble des individus nés à partir de 1995 qui ont grandi avec les technologies de l’information, Internet et ses réseaux sociaux.

Une hyper-connectivité innée qui la différencie de son aînée, la génération Y (qui a dû, elle, apprendre à se servir d’Internet), et qui lui vaut également le sobriquet de “Génération C” – pour Communication, Collaboration, Connexion et Créativité.

Si les enfants de la génération Z font aujourd’hui leur apparition dans les médias, c’est qu’ils atteignent l’âge adulte, et ne vont donc pas tarder à faire leur entrée sur le marché du travail. Une arrivée qui peut faire peur à la génération X, à la tête des entreprises actuelles, et à la Y, qui vient à peine de se faire une place dans le monde professionnel.

Au vu de son hyper-connectivité constante, les prophéties au sujet de cette génération se succèdent. Dans cet article Eric Delcroix et Valentin Reverdi tentent de démêler le vrai du faux.

“Vous me suivez ou je dégage”

Une des caractéristiques de cette génération : le bouleversement des codes qu’elle va engendrer dans le monde du travail.

Dans son livre Le Prix de la confiance sorti en 2013, le fondateur de Moons’Factory Didier Pitelet décrit ces moins de 20 ans comme des utopistes peu dociles qui exigeront un nouveau management entrepreneurial.

Un management qui devra être à leur image selon lui :

Canaliser leur énergie à des fins positives supposera de mettre en place des modèles de management structurants, éducatifs et psychologiques.

Même s’il les considère comme de bons éléments, qui “trimbaleront leur maison au bureau et leur bureau à la maison” et “travailleront autant que leurs aînés à condition d’y trouver un intérêt et de donner du sens à leur quotidien”, Didier Pitelet souligne ici la nécessité d’une sorte de guide pratique destiné aux entreprises.

Entreprises qui semblent, à chaque arrivée d’une nouvelle génération, dans l’obligation de revoir entièrement leur système de fonctionnement – on se souvient en effet du nombre incalculable d’études, rapports et autres livres destinés à l’intégration de la génération Y dans le monde du travail :

  • Intégrer et manager la génération Y de Julien Pouget
  • La génération Y d’Olivier Rollot
  • Manager la génération Y de Florence Pinaud et Marie Desplats.

En raison de son hyper-connectivité, cette génération Z sera-t-elle vraiment plus difficile à gérer que la précédente ?

En tout cas, elle implique un management qui sera complètement différent, assure Eric Delcroix.

Lorsque la génération Z arrivera sur le monde du travail, c’est la génération Y qui dirigera, et les individus de cette génération sont plus ouverts sur le monde digital que ceux de la génération X, actuellement en place. Ce qui va se passer sera très simple : la génération Z va profiter de cette ouverture et dira : “Vous me suivez, ou je dégage”.”

Le plaisir, condition sine qua non

Faire ce dont on a envie, et vite. Une caractéristique qui définirait de plus en plus ces moins de 20 ans.

Valentin Reverdi incarne d’ailleurs parfaitement cette catégorie de nouveaux jeunes adultes. À seulement 16 ans, il a déjà plusieurs fois endossé le costume de chef d’entreprise. “J’ai créé mon premier site à 11 ans. J’aidais des personnes handicapées en Tunisie à avoir accès à un ordinateur“, explique-t-il.

Après avoir fondé deux autres sites, il s’apprête aujourd’hui à lancer Dissemblances, un magazine qui souhaite mettre en valeur le travail de jeunes journalistes. Ceux de la génération Z.

J’ai arrêté l’école en novembre 2013 à l’âge de 16 ans, parce que je m’ennuyais. Je voulais m’insérer tout de suite dans un cursus professionnel“, confie ce jeune entrepreneur.

Se responsabiliser plus vite

Selon plusieurs médias, la figure de proue de cette génération Z serait Tavi Gevinson. Comme Valentin Reverdi, cette jeune Slovène a créé son premier site à 11 ans, Rookie. Grâce à lui – et à son look peu commun – elle s’est rapidement fait remarquer par l’industrie de la mode. Aujourd’hui, avec Rookie, Tavi Gevinson emploie 80 personnes. À seulement 17 ans.

Dans son numéro 955 du 19 au 25 mars 2014, Les Inrocks dédiait une page entière aux enfants de la génération Z, et les qualifiait en ces termes : 

Ils ne se souviennent pas d’un monde sans crise et n’ont pas suivi les traces et diplômes des aînés pour s’immerger dans la société.

Traduction : pas besoin de titres scolaires pour qu’ils réussissent professionnellement. “Je suis entièrement d’accord sur cette notion de diplomes et d’aînés. Ils vont tout chambouler à ce niveau-là” confirme Eric Delcroix.

Même s’il est conscient du fait que, à l’image de Tavi Gevinson, il est un cas isolé, Valentin Reverdi constate qu’Internet a permis aux jeunes de sa génération de se responsabiliser plus vite.

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Konbini

Photo : Tavi Gevinson 

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