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devoir_de_vigilancedgEn France, les lobbys économiques continuent à faire bloc contre la proposition de loi sur le devoir de vigilance des multinationales. L’un de leurs principaux arguments est que la France ne doit pas avancer seule sur ce dossier.

Pourtant, nos voisins européens se préoccupent bien, eux aussi, de renforcer la prise en compte par les multinationales de leurs impacts sur les droits humains et l’accès à la justice des victimes. À quoi s’ajoute le projet de traité sur le même sujet au niveau des Nations unies, freiné notamment par… la France.

Nos multinationales prétendent avoir déjà mis en place toutes les mesures nécessaires pour prévenir les abus, et n’avoir pas besoin qu’un juge ou l’État s’en mêle. Ces belles assurances sont toutefois régulièrement mises en doute par des scandales retentissants.

Régulièrement aussi, nos multinationales doivent admettre qu’elles ne sont pas en mesure de certifier que les matières premières qu’elles utilisent n’ont pas été extraites dans des conditions problématiques.

Dynamique européenne

Pourtant, comme le relève le Forum citoyen pour la responsabilité sociale des entreprises, qui regroupe associations et syndicats , en réalité, la plupart de nos voisins européens avancent eux aussi sur le sujet des atteintes aux droits humains de la part des multinationales.

L’infographie publiée par le Forum à l’occasion du passage de la loi devant le Sénat cite des processus processus visant à l’instauration d’un « devoir de vigilance » pour les multinationales en Allemagne, Autriche, Suisse, Italie, Grande-Bretagne et Suède, ainsi qu’à l’échelon européen. Ces processus sont plus ou moins avancés, et les règles envisagées plus ou moins contraignantes d’un point de vue juridique.

La tendance va bien au-delà de l’Europe, et elle se traduit aussi à l’échelle globale par le projet de traité contraignant sur multinationales et droits humains en cours d’élaboration au niveau des Nations unies, à l’initiative de l’Équateur et de l’Afrique du sud.

La deuxième session du groupe de travail du Conseil des droits de l’homme en charge d’élaborer ce traité aura lieu à Genève la dernière semaine d’octobre.

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observatoire-des-multinationales

 

siham-rizkallahÀ l’occasion de la Journée mondiale de la responsabilité sociale des entreprises (RSE), le 25 septembre, plusieurs questions se posent concernant la situation de la RSE au Liban et les perspectives de son évolution.

Siham RIZKALLAH Maître de conférences à l’Université Saint-Joseph nous propose son analyse.

Tout d’abord, il faut savoir que le concept de la RSE amène l’entreprise à dépasser l’objectif économique traditionnel ultime qui consistait en la maximisation du profit, afin de prendre en considération les répercussions sociales et environnementales de ses activités ainsi que sa contribution au développement durable.

L’idée-clé de ce concept estime qu’actuellement la réussite d’une entreprise est fortement liée à l’attention qu’elle accorde à ses parties prenantes, c’est-à-dire aux entités et personnes avec lesquelles elle a des relations contractuelles.

Selon la Commission de l’UE, être socialement responsable ne se limite pas à respecter les lois en vigueur qui sont indispensables pour éviter les poursuites devant les tribunaux, mais nécessite d’investir davantage dans les relations avec les parties prenantes, environnement, capital humain…

Dans les pays arabes… beaucoup d’obstacles persistent au niveau de la réalisation des résultats souhaités.

Sachant que les résultats indispensables en matière de développement durable ne peuvent être réalisés qu’en collaboration entre les trois entités : les entreprises du secteur privé, les organisations non gouvernementales (ONG) et les institutions publiques…

Quant au Liban, l’introduction récente de la RSE a résulté en une initiative volontaire prometteuse de la part de plusieurs entreprises privées. Toutefois, récemment, Libnor (institution publique attachée au ministère de l’Industrie au Liban et également membre d’Iso internationale) a lancé un projet important sur la responsabilité sociale des entreprises sur la période 2011-2014.

Ce projet « officiel » d’introduction de la RSE s’inscrit dans le cadre d’un programme plus large adressé à la région du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (Mena) pour l’introduction et l’application des critères Iso 26000.

Il a été financé par l’Agence suédoise internationale pour le développement (ASDI) pour introduire les critères Iso 26000 de la RSE dans 8 pays arabes pilotes dont le Liban en plus de l’Algérie, l’Égypte, l’Irak, la Jordanie, le Maroc, la Tunisie et la Syrie (parmi lesquels 2 pays se sont retirés : la Syrie et l’Irak).

Jusqu’à présent, la collecte d’informations sur la RSE au Liban est difficile, les initiatives privées et leur évaluation sont faites librement par les entreprises. De plus, contrairement aux pays arabes où la promotion de la RSE se base sur l’intervention de l’État qui l’encadre et l’oriente, c’est le secteur privé qui prend l’initiative au Liban par des efforts individuels et dispersés en l’absence de tout encadrement de la part de l’État ou toute mesure incitative.

Une enquête menée par l’auteure auprès de plusieurs entreprises engagées dans des projets de RSE au Liban montre la faiblesse du Liban dans ce domaine par rapport à plusieurs autres pays de la région en raison de plusieurs obstacles qui empêchent l’institutionnalisation et le développement de la RSE.

Si l’initiative du secteur privé libanais en matière de RSE est prometteuse, plusieurs difficultés empêchent aujourd’hui son évolution…

L’absence de dialogue entre le secteur privé et le secteur public sur ce thème actuel qui est au centre des débats socioéconomiques à l’échelle régionale et internationale, la dispersion des données concernant la RSE au Liban, le manque de collaboration entre les entités concernées (chercheurs, professionnels, ministères, syndicats…) et par la suite le faible lobbying de la part des acteurs de la société civile ne font que ralentir le processus de la RSE…

Il est vrai que la situation actuelle au Liban met en relief d’autres dossiers prioritaires (le dossier présidentiel et électoral, le blocage des institutions publiques, l’assistance indispensable aux réfugiés…).

Toutefois, les défaillances de l’État surtout à répondre aux besoins sociaux et environnementaux croissants exigent des efforts plus pertinents pour inciter davantage le secteur privé à intervenir auprès des acteurs de la société civile pour assurer le succès de la RSE au Liban.

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lorient-le-jour

edward-freeman

Il a littéralement révolutionné notre conception des entreprises en apportant une alternative au modèle économique dominant qui s’oriente strictement sur le profit. Pour lui, la gestion et l’éthique vont nécessairement de pair.

Ce samedi 24 septembre à la collation des grades, l’Université de Sherbrooke remettra un doctorat honoris causa en administration à R. Edward Freeman, pour sa contribution remarquable au domaine de la gestion. Professeur à la Darden School of Business Administration de l’Université de Virginie, R. Edward Freeman a le mérite exceptionnel d’avoir influencé ses pairs, mais aussi les décideurs et les analystes confrontés à gérer les complexités du monde.

La théorie des parties prenantes

R. Edward Freeman se forme en philosophie et en mathématique en 1973 à l’Université Duke, puis il complète un doctorat en philosophie en 1978 à l’Université de Washington. Ce cheminement peu commun mène à une contribution fondamentale aux sciences de la gestion.

Ses travaux exercent une influence déterminante en proposant un nouveau modèle pour notre système économique : la théorie des parties prenantes. Selon cette théorie, les entreprises et leurs gestionnaires ne sont pas strictement redevables de leurs décisions envers les actionnaires. La perspective développée par le professeur Freeman place plutôt l’organisation au cœur d’un réseau de relations qui implique de multiples parties prenantes (clients, fournisseurs, employés, partenaires financiers, communautés) ayant un intérêt légitime dans les activités de l’entreprise et à l’égard desquelles cette dernière doit se montrer redevable.

Depuis son lancement en 1984, la théorie des parties prenantes joue un rôle révolutionnaire en instaurant un nouveau moyen d’enseigner et d’étudier l’éthique des organisations, la manière dont elles sont gouvernées et la façon dont elles assument leurs responsabilités sociales et environnementales.

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universite-de-sherbrooke

Controverses

Former les futurs décideurs à la décision collective

À l’École des Mines de Paris, il existe depuis une bonne quinzaine d’années un cours de « Description des controverses », élaboré par Bruno Latour, sociologue des sciences et des techniques, un cours de « Controverses environnementales » depuis 1993 et, depuis peu, une option « Affaires publiques et Innovation ».

Ces enseignements partent du constat que les situations de controverse sont extrêmement répandues aujourd’hui : l’ingénieur comme les décideurs y sont confrontés presque quotidiennement.

L’objectif des cours de controverse est d’introduire les élèves à ces sujets qui recèlent beaucoup d’incertitude et requièrent davantage qu’une expertise technique pour être résolus. Derrière ces enseignements se trouve ainsi l’ambition de former le futur ingénieur et décideur à dépasser le seul enjeu technique des controverses et à s’ouvrir à la décision collective.

C’est ce que nous expliquent Madeleine Akrich et Liliana Doganova,du Centre de sociologie des sciences de l’École des Mines de Paris.

Pourquoi un enseignement basé sur les controverses ?

Les controverses sont aujourd’hui de plus en plus importantes et portent sur des technologies souvent complexes qui soulèvent un ensemble de problèmes environnementaux, économiques et techniques.

Ces problèmes sont caractérisés par la présence d’incertitudes fortes. Il ne s’agit pas de situations où l’expert ou le chef d’entreprise connaît la vérité et doit l’expliquer aux parties prenantes, mais de situations où il existe une incertitude sur les effets potentiels des projets, leurs caractéristiques techniques, la manière de les organiser, les modèles économiques à mettre en place, la manière d’associer les parties prenantes.

Ce sont des situations où il ne s’agit plus seulement de communiquer, mais de savoir prendre des décisions de manière collective à travers un ensemble de dispositifs de concertation et de réglementations qui doivent aussi être élaborées de manière conjointe (Liliana Doganova).

Et pourquoi cette nouvelle option « Affaires publiques et Innovation » ?

Les situations d’innovation sont extrêmement intéressantes pour étudier les objets techniques ainsi que les problèmes politiques, parce que ce sont dans ces situations que l’on trouve le plus de controverses.

On entend le concept de politique, d’une part, au sens de réglementation et de politique publique et, d’autre part, au sens des publics tels que les associations, les organisations non gouvernementales et des problèmes.

Et sur le plan pédagogique, les situations d’innovation sont extrêmement intéressantes pour comprendre comment les marchés, les techniques et les publics sont construits.

Il y a donc une position éthique ou une politique forte derrière les cours de controverse ?

Les situations de controverses sous-tendent une question d’éthique par cette idée que tous les acteurs concernés ont leur mot à dire dans la formulation des problèmes et de leur solution.

On aborde souvent les situations de controverse avec l’idée préconçue que les scientifiques vont avoir raison, vont avoir des arguments rationnels, vont être dans le vrai et que les opposants ne vont pas être rationnels, qu’ils vont être dans le faux ou bien vont être dans l’émotionnel. Du coup, on ne peut pas forcément accorder le même crédit à tous les types d’arguments ou, en tout cas, on ne va pas les traiter de la même manière.

Ce que l’on essaie d’apprendre aux élèves, c’est justement que tous les types d’acteurs ont leur mot à dire dans les controverses, dans les situations d’incertitude (LD).

Le concept d’acceptabilité sociale implique souvent, au contraire, de prendre le parti de ceux qui développent un projet et considèrent qu’il faut juste le rendre acceptable. Il ne s’agit pas alors de transformer le projet mais simplement de mieux le communiquer à un public irrationnel.

Les profanes se donnent pourtant aujourd’hui des outils pour qu’on les prenne au sérieux et que l’on cesse de penser qu’ils sont irrationnels. Les opposants dans un certain nombre de projets font aussi appel à des experts, des gens qui sont reconnus. Ou alors ils font eux même de la collecte d’information, de témoignages. Ils vont chercher dans la littérature scientifique de quoi comprendre ce qu’ils observent et comment l’expliquer, être capable de l’utiliser comme un argument (MA).

C’est une autre raison pour laquelle les controverses ne sont pas des situations pathologiques. Elles ont un intérêt, notamment pour la production des connaissances. Les différents types d’acteurs scientifiques ou non scientifiques, experts ou associations qui s’engagent dans l’action participent à la production et à l’accumulation des connaissances (LD).

Vous parlez d’un contexte de plus en plus controversé. Qu’est-ce qui diffère aujourd’hui ?

Il y a eu une prise de conscience progressive, après les Trente Glorieuses, de sérieux inconvénients (c’est le moins que l’on puisse dire) qui accompagnent le « progrès » basé sur le développement technologique.

Pollutions environnementales, scandales sanitaires ont notamment été à la base d’une critique de ce type de développement. Ils ont favorisé l’émergence de groupes concernés, d’associations qui ont commencé à constituer un contre-pouvoir important.

Plus récemment, le développement d’internet notamment et l’élévation du niveau général d’éducation ont accéléré ce mouvement d’appropriation des problèmes par le public.

Jusqu’à récemment l’impact des activités des entreprises sur l’environnement était traité sous la forme d’une externalité.

Aujourd’hui, ces questions sont au cœur des débats. Les entreprises mettent en place des outils qui leur permettent de mesurer mais aussi de diminuer leurs externalités ou, plus précisément, leur impact sur l’environnement. Il y a des réglementations qui sont mises en place pour mettre ces questions environnementales au cœur de l’activité des entreprises.

On ne peut plus considérer aujourd’hui les controverses comme extérieures, ou relevant de l’ordre de l’exceptionnel, de l’accidentel ou du rare conflit pathologique. Elles sont désormais considérées comme des situations porteuses de questions économiques, environnementales, techniques, et où on retrouve un ensemble de parties prenantes qui, toutes, réclament d’être associées aux décisions publiques et avec autant de poids finalement les unes que les autres.

Il n’est plus possible d’assumer d’emblée que seul l’ingénieur, le responsable juridique ou l’expert a forcément la bonne solution qu’il faut expliquer et faire accepter à ceux qui ne comprennent pas.

Il est désormais entendu qu’il doit y avoir un véritable dialogue, une véritable concertation avec les parties prenantes qui ne peut se limiter à un exercice unilatéral de communication (LD).

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 Ethique publique

Jacque lecomteUne entreprise peut-elle avoir d’autres priorités que faire du profit ? Oui, répond sans hésitation le psychologue Jacques Lecomte.

Dans son dernier ouvrage, Les entreprises humanistes, paru en février 2016, il s’appuie sur de nombreux exemples concrets et études scientifiques pour démontrer que l’humanisme en entreprise est une réalité avec laquelle il faut compter.

Mais au fait, qu’est-ce qu’une entreprise humaniste ?

La réponse de Jacques Lecomte a le mérite de la clarté : c’est une entreprise qui a la réputation de prendre soin de ses salariés, de respecter ses clients et ses fournisseurs, de se soucier de l’environnement et d’avoir un impact positif sur la société.

Ses engagements au service du bien commun la rendent attirante : très sollicitée par les jeunes diplômés, elle peut se permettre de choisir les meilleurs candidats.

Jacques Lecomte esquisse aussi le portrait du patron humaniste, dont les qualités essentielles sont l’humilité et l’écoute : il a pour rôle d’impulser une dynamique à l’ensemble de ses équipes, en donnant l’exemple et en pesant de tout son poids sur l’attitude des managers.

« Dans les différentes entreprises où j’ai enquêté, complète Jacques Lecomte, j’ai souvent constaté que le patron qui s’engageait dans une ou plusieurs de ces directions avait une forte conscience sociale et environnementale, il n’était pas monofocalisé. »

Une autre caractéristique distingue le patron humaniste : sa capacité à s’interroger sur le « pourquoi ». « Il sait remettre en question la finalité de sa société, explique l’auteur.

De plus en plus, les dirigeants parlent de triple performance : le profit, les personnes et la planète. Cette évolution est satisfaisante, mais elle connaît une limite lorsque la responsabilité sociale et environnementale n’est qu’un outil au service du profit. »

C’est l’inverse qui doit prévaloir, insiste l’auteur : le profit doit servir la responsabilité sociale et environnementale.

La sincérité, mesure de la qualité

Dans une entreprise humaniste, la qualité du management se mesure par sa sincérité. La bienveillance, la coopération et l’empathie, ces valeurs qu’on a trop rapidement tendance à taxer de naïves mais qui sont essentielles à un bon manager, procèdent d’un état d’esprit, pour lequel il n’existe pas vraiment de mode d’emploi.

S’appuyant sur une centaine d’études scientifiques et d’études de cas, Jacques Lecomte démontre que les salariés qui savent faire preuve d’empathie donnent le meilleur d’eux-mêmes, et n’ont aucune hésitation à partager leurs infos et à transmettre leurs connaissances.

Par ailleurs, il ne saurait y avoir de management humaniste sans confiance, terreau indispensable à la responsabilité, à l’implication, à la motivation et au sens de l’innovation.

Dans les vraies entreprises humanistes, la communication n’est pas seulement top down, mais elle est également horizontale et bottom-up. Les collaborateurs échangent librement, avec la garantie d’être écoutés.

Mais est-ce compatible avec la rentabilité ?

« L’entreprise humaniste ne devient pas rentable du jour au lendemain, prévient Jacques Lecomte. Le temps va jouer un grand rôle, de même que les critères éthiques qui affecteront sa réputation. »

De toute façon, les générations Y et Z, par leur quête de sens et de partage, obligeront l’entreprise à se transformer en un modèle qui soit à la fois rentable et humaniste. Et de citer le succès de l’entrepreneuriat social à l’appui de cette idée.

Une vision optimiste de l’être humain

Pour nourrir sa réflexion, Jacques Lecomte explique s’être inspiré de trois sources complémentaires : la psychologie positive, le convivialisme et une vision optimiste de l’être humain.

Mais il réfute le pervertissement de la psychologie positive que résume la formule « Rendez vos salariés heureux, ils seront plus productifs » : « Ce discours sous-entend que le salarié est un outil au service de la rentabilité, alors que c’est son bien-être qui doit être une finalité. Quand les objectifs productivistes se dissimulent derrière un management humaniste, cela ne peut produire que démotivation et rancœur ! »

Il ne fait aucun doute que les entreprises humanistes ont une forte capacité à changer le monde, conclut Jacques Lecomte. Dans un bel élan d’optimisme, il donne l’exemple de multinationales engagées dans la réduction de la pauvreté et de la malnutrition, dans la protection de l’environnement ou dans la lutte contre les pandémies qui frappent les pays du Sud.

« Rien ne peut être fait sans espoir », rappelle-t-il, en hommage à Helen Keller, jeune Américaine aveugle et sourde, sortie de son isolement par la force de sa volonté.

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Finance-CC-PixabayLes Social Impact Bonds pourraient bien augurer d’une refonte majeure du rôle de l’État.

Un article de Gaspard Koenig, président du think-tank Génération Libre.

Auteur de romans et d’essais, il intervient régulièrement dans les médias. Son dernier livre Le révolutionnaire, l’expert et le geek est paru chez Plon cette année.

 

La finance semble n’être pas l’ennemie de tout le monde au gouvernement.

Notamment pas de Martine Pinville, secrétaire d’État à l’Économie sociale et solidaire, qui a lancé la semaine dernière le premier appel à projets français pour des « contrats à impact social », la traduction française d’une idée britannique : les « social impact bonds » (SIB).

Le principe en est simple : des investisseurs privés financent une action sociale, et sont remboursés par l’État (intérêts compris) en fonction de sa réussite, mesurée par des indicateurs précis établis dès la conception du projet.

Libre bien sûr à la structure intermédiaire qui réunit les fonds d’utiliser les instruments inventés par les marchés financiers (d’où l’émission de bonds, obligations dont le rendement devient donc lié à la performance sociale). C’est l’investisseur qui supporte le risque, tandis que les finances publiques sont épargnées en cas d’échec.

Nous disposons désormais du recul nécessaire pour évaluer les SIB.

Le premier a été lancé en 2010 au Royaume-Uni par Social Finance UK, une organisation caritative fondée par le charismatique venture capitalist Ronald Cohen. Environ 5 millions de livres ont été levées auprès de 17 investisseurs, pour l’essentiel des fondations.

L’objectif : réduire le taux de récidive des délinquants de la prison de Peterborough de 7,5 %. Les premiers résultats, parus en août 2014, faisaient état d’une réduction de 8,4 % sur les deux premiers groupes tests. Les paiements aux investisseurs devraient donc être effectués cette année. Depuis, une cinquantaine de SIB ont été lancés dans le monde, comme à Londres pour loger les sans-abri, ou aux États-Unis pour limiter la récidive des prisonniers sortant de Rikers Island.

Les autorités françaises lorgnent depuis longtemps sur les SIB.

Le principe en a été étudié dans le cadre d’une task force du G8, où participait le Comité français sur l’investissement à impact social. Deux think tanks, l’Institut de l’entreprise et GenerationLibre, ont récemment publié des rapports plaidant pour une introduction des SIB en France.

Le contexte y est particulièrement favorable, avec, côté investisseurs près de 2 milliards d’euros déjà consacrés tous les ans à l’investissement social, et côté acteurs, plus de 2 millions de personnes travaillant dans des secteurs liés à l’économie sociale et solidaire.

Seule une certaine réticence idéologique peut expliquer le retard pris. Mais il devrait être vite comblé, et le premier appel à projets a d’ores et déjà suscité les vocations : accompagnement des mineurs en difficulté dans le Nord, programmes d’activité physique pour les personnes âgées, lutte contre le surendettement…

Refonte majeure de l’État

Les SIB pourraient bien augurer d’une refonte majeure du rôle de l’État. Depuis la construction du Canal du Midi, que Colbert avait confiée à un entrepreneur, Pierre-Paul Riquet, en échange des droits de péage, l’État moderne cherche la manière la plus efficace de faire faire plutôt que de faire.

Les délégations de service public ont prouvé leurs limites, dans la mesure où elles reposent sur une logique de servitudes difficilement contrôlables. Les partenariats public-privé, à la mode dans les années 1990, ont nourri de multiples scandales : le dernier rapport de la Cour des comptes sur le sujet dénonce des clauses contractuelles souvent déséquilibrées, qui, in fine, font peser une grande partie du risque financier sur les collectivités locales.

Les SIB renversent cette logique : ce n’est plus le respect d’un contrat qui est évalué, mais le résultat d’une action. Rien d’étonnant à ce qu’ils soient nés au Royaume-Uni, le pays de la « Big Society », chère à David Cameron (du moins lors de son premier mandat) : via les écoles autonomes, les mutuelles de service public ou les SIB, l’État laisse l’initiative aux acteurs de terrain. Il finance ce qui marche.

L’économie sociale et solidaire a un seul défaut : son nom. L’économie de marché est par essence, comme l’explique l’historienne Laurence Fontaine, une conquête sociale. Et l’individu libéré de la tutelle du pouvoir central peut d’autant mieux faire acte de solidarité.

Les SIB nous montrent en tout cas que la finance peut être notre amie. C’est toute la magie de ce que Tocqueville appelait « l’intérêt bien compris »…

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Contrepoints

François DupuyAprès « Lost in management », le sociologue François Dupuy publie aux éditions du Seuil, « La faillite de la pensée managériale ». Il y décortique les raisons pour lesquelles le management tel qu’il est pratiqué échoue et produit cynisme et désengagement.

Par « paresse intellectuelle », les acquis des sciences sociales, qui éviteraient bien des erreurs, sont ignorés par des dirigeants qui ont épousé la cause de la pensée financière. Un réquisitoire revigorant.

Extrait de l’interview de Christophe Bys pour L’Usine Nouvelle

Le titre de votre essai fait référence à une pensée managériale. Ce terme de pensée est-il une manifestation de votre ironie ?

Quand je parle de pensée, je ne me réfère pas à un grand système d’explication du monde avec des concepts définis. Il faut entendre ce terme au sens où tous nos actes procèdent de notre façon de penser. Or, la manière dont raisonne le management est en faillite et a déjà mené certaines entreprises à la ruine.

A l’origine du phénomène, il y a la formation des managers encadrants. Un technicien qui a réussi dans sa fonction est nommé manager mais personne ne pense à le former, alors qu’il va avoir une tâche relativement complexe à réaliser, gérer des Hommes. Du côté des dirigeants, la pensée financière a tué toutes les autres formes de pensée.

Comment expliquez-vous ce choix qui semble peu raisonnable ?

Il y a une forme de paresse intellectuelle terrifiante. On ne raisonne plus, on applique des recettes. On ne creuse pas la question de l’organisation et des hommes. On se contente de la connaissance ordinaire.

Or, les sciences sociales le démontrent, une organisation humaine est tellement complexe que son fonctionnement n’apparaît pas à l’œil nu. De nombreux travaux de cette discipline ont montré comment cela marche justement. Cela revient à faire comme si les études de médecine n’existaient pas et qu’on continuait à aller voir des rebouteux. Mais si la pratique de la médecine a pu progresser, c’est parce qu’on a développé parallèlement des savoirs très complexes sur les virus par exemple.

Prenons l’exemple de ce qui est pour moi la catastrophe managériale majeure : la multiplication des chefs de projet, le fonctionnement « en mode projet ». On prend un brave type ou une brave fille et on lui dit « tu vas faire travailler ensemble des gens venant de services différents » et en général on ne lui donne aucun moyen pour le faire. Pourtant, on crée des postes de chef de projet pour tout et n’importe quoi.

Les dirigeants semblent croire qu’il suffit de donner le titre de chef pour qu’une personne le soit, que changer l’organigramme c’est changer l’organisation. C’est bien sûr faux.

Vous raillez beaucoup dans votre lire le discours sur les valeurs.

Rendez-vous compte. Quand on les étudie, on découvre que la valeur la plus souvent mentionnée dans les entreprises est l’innovation.

Or que voit-on ? Une multiplication des systèmes de contrôle, un enfermement de l’action dans ces systèmes. Comment voulez vous que les personnes innovent ? Le résultat de cette contradiction est de créer du cynisme. Les salariés feignent d’approuver mais ils continuent comme avant.

Vous parlez beaucoup des sciences sociales. Vous prêchez un peu pour votre paroisse ?

C’est comme si vous disiez à votre médecin qui vous conseille un examen qu’il prêche pour sa paroisse. Il s’appuie sur son savoir pour faire au mieux. Ceci dit, je ne milite pas pour que tous les chefs d’entreprises deviennent sociologues, mais pour qu’ils aient la curiosité de s’intéresser à des savoirs établis qui leur rendraient de grands services, à eux et à leurs salariés.

Je vais prendre un exemple et être un peu provocateur. Pendant des années sociologues, psychologues, psychiatres ont dit et même écrit « attention le travail se détériore, cela peut avoir des conséquences tragiques ». Et puis il y a eu les suicides. Ce qui me fait écrire que 25 suicides sont plus efficaces que 25 livres pour faire prendre conscience de certaines réalités.

N’évacuez-vous pas un peu vite l’hypothèse que les dirigeants sont rationnels, puisqu’ils sont soumis à une logique financière, ils s’y conforment tout simplement ?

Ils ont fait le choix de s’ajuster à une seule variable, la finance. Mais parallèlement, ils s’aperçoivent du désengagement des salariés et des problèmes que cela pose.

Pour revenir aux valeurs, l’engagement est la deuxième valeur la plus citée dans les entreprises européennes. Cela fait quinze ans là aussi que les sociologues parlent de ces phénomènes. Bien sûr que l’engagement (défini comme mettre dans son travail un peu plus de soi que ce que prévoit le contrat de travail) est un facteur de productivité.

Aujourd’hui, de plus en plus de salariés préfèrent mettre ce surplus ailleurs que dans l’entreprise, dans l’associatif, le non marchand… Ils se désintéressent du gain monétaire. Le désengagement va coûter très cher aux entreprises. Philippe Aghion avait calculé le coût de la défiance, j’attends qu’on mesure celui des effets de la pensée paresseuse avec impatience.

Comment favorise-t-on l’engagement ?

Comment voulez vous que les salariés soient engagés si vous leur faites passer en permanence le message que vous ne leur faites pas confiance, comme en attestent tous les systèmes coercitifs pour les surveiller, pour encadrer leur travail…

Il y a des gens qui vous disent point par point ce que vous devez faire, et il faudrait s’engager, c’est-à-dire donner un peu de soi ?

Il faut des dispositifs concrets, comme des récompenses, des modèles, qui favorisent cet engagement et pas un énième discours sur les valeurs. A ce sujet, je ne résiste pas à vous raconter cette anecdote : j’ai vu une entreprise, où on imprime les valeurs au dos du badge d’accès. Comme ça, si vous croisez un salarié et que vous lui demandez les valeurs, il a une antisèche !

Si on accepte votre diagnostic, comment expliquez-vous qu’il soit concomitant au développement des écoles de management ?

On les appelle école de commerce ou business schools pas école de management. Ce sont les complices, avec les cabinets de conseil, de ce que je dénonce. Leur fonctionnement explique beaucoup de choses. Les programmes sont divisés en matière. Autrement dit, la personne n’est jamais considérée comme une personne à part entière.

En outre, un second phénomène affreux s’y déroule : le relativisme des savoirs. Dans un amphithéâtre, un enseignant plus ou moins formé va développer son cours. Et il y a un élève qui va dire « ben non je ne suis pas d’accord, ça ne se passe pas comme ça, moi je pense que… » Et l’enseignant laisse trop souvent faire.

On met sur le même plan 50 ans de recherches scientifiques et le témoignage d’un gars sûrement sympathique. On est dans la démagogie pédagogique. Ceci s’explique : la concurrence est telle entre les écoles qu’elles ne veulent pas faire de mal à leurs participants, à leurs élèves. Rien qu’aux Etats-Unis, on en compte 600. Or apprendre ça fait mal, je dirai même que ça doit faire mal.

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Usine Nouvelle