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Posts Tagged ‘Innovations managériales’

Les entreprises veulent cultiver l’agilité mais craignent de naviguer à vue.

Penseurs de la théorie managériale, consultants VIP ou influenceurs du net ne permettent pas d’écrire une feuille de route à trois ou dix ans, mais poussent les dirigeants à se poser les bonnes questions, et à réinventer leurs organisations.

Au sommet de Zermatt, en Suisse, Navi Radjou, théoricien de l’innovation frugale, apportera sa pierre pour « humaniser l’innovation ».

Lorsqu’il vient en France, trois ou quatre fois par an, le Franco-Américain ne manque pas de rencontrer des grands patrons. « En tête-à-tête, pendant 90 minutes ou deux heures, pendant un déjeuner », il voit Carlos Ghosn (Renault), Jean-Louis Chaussade (Suez) ou Michel Giannuzzi (Tarkett).

La méthode ne lui est pas propre. Gilles Babinet, qui fut le premier président du Conseil national du numérique et est aujourd’hui considéré comme un gourou du digital, a aussi pris l’habitude, de s’entretenir avec des dirigeants de grandes entreprises, à la demande de ces derniers, dans la confidentialité de leur bureau.  »

Drucker-Christensen

Peter Drucker demeure au centre de la pensée managériale contemporaine. « Ses théories sont toujours d’actualité, estime  Charles-Edouard Bouée, le PDG du cabinet de conseil en management Roland Berger, lui-même auteur d’ouvrages de référence . Je rappelle d’ailleurs souvent cette pharse à mes clients : « the best way to predict the future is to create it » (la meilleure façon de prévoir le futur est de le créer).

« Les patrons ont des intuitions qu’ils veulent faire valider par un « penseur », explique Navi Radjou. « Ce sont, pour beaucoup, des praticiens. Leur réflexe a souvent été de sous-traiter la pensée de nouvelles idées ; les académiques qui pensent le management et le leadership ont un peu pour eux un rôle de département R & D.

La disruption, le sujet qui occupe aujourd’hui tous les esprits, est théorisée depuis dix ans par un professeur de la Harvard Business School, Clayton M. Christensen. Fondateur du cabinet Innosight, il organise tous les ans, de part et d’autre de l’Atlantique, un « CEO summit ». Cette année, il s’agissait d’aborder les questions liées à l’urgence de la transformation numérique ; les cadres dirigeants de Bayer, Boeing, Ford, Johnson & Johnson, Solvay ou MasterCard s’y sont pressés.

Le vaste Ocean bleu

Gourous, influenceurs, conseillers de l’ombre, éminences grises – les termes, plus ou moins appréciés, varient, tous sont écoutés et consultés. Charles-Edouard Bouée confie avoir été  influencé par les concepts d’innovation disruptive de Clayton Christensen,  et d’open innovation d’Henry Chesbrough. Le lancement, en 2014, par Roland Berger d’un écosystème rassemblant les acteurs du numérique pour accélérer la transformation digitale en est très inspiré, indique-t-il.

Mais les temps évoluent et « les penseurs » n’écrivent bien souvent plus leur bible avant de voir leurs idées être appliquées dans les entreprises » témoigne avec une certaine modestie Navi Radjou. « Le concept d’innovation frugale que j’ai contribué à faire connaître existait déjà avant, notamment chez Renault grâce à l’impulsion de Louis Schweitzer », précise-t-il.

Au demeurant, bien marketée, la théorie peut continuer à faire mouche. Après avoir vendu plus de trois millions et demi d’exemplaires de « Blue Ocean Strategy », Chan Kim et Renee Mauborgne, professeurs à l’Insead, publient la suite: « Blue Ocean Shift », le 26 septembre prochain, avec la promesse de combiner les apports de la psychologie aux outils de création de marché.

Après les dinosaures, les petits mammifères ?

Cependant, aujourd’hui, une seule approche ne peut dominer les autres et « la pensée « englobante » n’apporte plus toutes les réponses », estime Rodolphe Durand, professeur à HEC. Les cabinets de stratégie ont ajouté des « practices » de type digital, impact social, ou chaîne de valeur RSE pour répondre aux questions qui taraudent les dirigeants. « Nous sommes peut-être en train de passer des dinosaures aux petits mammifères », poursuit le directeur académique du centre Society and Organizations, dont les travaux, et notamment ceux de la conférence Finance for Good, suscitent l’intérêt des dirigeants d’entreprise.

Les variables liées à la performance comptable et financière se sont élargies aux dimensions psychologiques ou environnementales de la performance ; et avec l’intelligence artificielle, la réinvention de l’entreprise est en train de passer par un questionnement sur la place de l’homme.

Les patrons aussi

Certains chefs d’entreprise, focalisés sur le « faire », se hissent aussi au rang de «penseurs ». Le classement Thinkers50 a distingué plusieurs d’entre eux, à l’image de Zhang Ruimin (Haier), Paul Polman (Unilever) ou Tony Hsieh (Zappos) qui ont appliqué leur pensée managériale à leur organisation.

Jack Welch – pour qui la rencontre avec Peter Drucker a été déterminante dans sa décision de restructurer GE, et John Chambers, le patron de Cisco System, restent également des références.

Et la Silicon Valley, de Page à Musk, abrite un nid de patrons visionnaires qui ont, au cours des dernières années, nourri le monde de technologies et de nouveaux paradigmes managériaux. Le discours de Steve Jobs, le cofondateur d’Apple, devant les étudiants de l’université de Stanford en 2005, est considéré comme un texte fondateur.

A la manière d’un gourou. Pour Geoffroy de Becdelièvre, patron fondateur de l’agence de voyages Marco Vasco, et membre du jury d’un prochain hackathon du management, à Paris, un déjeuner avec des patrons inspirants « peut faire gagner six mois à un an ; il suffit de poser la bonne question ».

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InnovationLe phénomène de « mode managériale » a des conséquences très négatives sur la performance économique des entreprises mais aussi sur leur performance sociale, car il démotive les équipes, crée des incompréhensions et génère du stress.

 

Nicolas Arnaud et Thibaut Bardon, professeurs à Audencia Nantes École de Management, invitent les managers à mettre la question du sens au cœur de leurs réflexions lorsqu’ils ont recours à des innovations managériales.

 

Innover à tout prix est devenu le nouveau mantra du monde des affaires. Libération d’entreprise, holacratie, lean management, teal organizations, équipes autogérées, communautés de pratiques…

Ces innovations managériales sont souvent considérées comme des panacées permettant de rendre les entreprises plus agiles, plus productives et plus créatives. Cependant, on assiste depuis 25 ans à un renouvellement incessant d’innovations managériales dans beaucoup d’entreprises.

De fait, si les innovations managériales peuvent susciter l’engouement à un moment donné, elles sont souvent abandonnées au profit d’une autre, censée être plus innovante ! Ce phénomène de « mode managériale » a évidemment des conséquences très négatives sur la performance économique des entreprises mais aussi sur leur performance sociale, car il démotive les équipes, crée des incompréhensions et génère du stress.

Les innovations managériales peuvent apporter de vrais bénéfices aux entreprises si elles sont porteuses de sens pour les individus qui y sont confrontées au quotidien ; pour ce faire, les managers doivent davantage prendre en considération les enjeux humains qui sont associés à leur mise en place.

Les « 6 commandements » suivant invitent les managers à mettre la question du sens au cœur de leurs réflexions lorsqu’ils ont recours à des innovations managériales.

  1. Attention aux solutions universelles : De nombreux gourous et consultants ont tendance à proposer des ‘solutions sur étagère’ comme des recettes assurées vers le succès. Ces produits de prêt-à-penser sont alors présentés comme ayant été éprouvés dans de nombreuses organisations, aux noms souvent prestigieux pour servir de références. Cependant, il n’existe pas de solutions universelles car les organisations ont toutes une histoire, une culture et un fonctionnement spécifique.
  2. Attention au décalage entre discours et pratique : On observe trop souvent des décalages entre les grands discours des dirigeants lors de la mise en place des innovations managériales et leurs pratiques au quotidien : des appels à la responsabilité sociale portés par des dirigeants aux pratiques managériales peu responsables ; des dirigeants conservateurs exhortant leurs équipes à innover ; ou encore des managers directifs vantant les bénéfices de la collaboration.
  3. Attention aux injonctions paradoxales : Les innovations managériales ne peuvent pas fonctionner ‘hors sol’ ; cela signifie que les managers ne doivent pas négliger la culture et les modes de fonctionnements existants dans l’entreprise, et encore moins chercher à faire ‘tabula rasa’ du passé.
  4. Attention au ‘Tous entrepreneurs’ !:Prise d’initiative, empowerment, enrichissement des tâches, auto-management… les innovations managériales actuelles ont tendance à suggérer qu’il faut considérer chaque employé comme un entrepreneur pour améliorer la performance de l’entreprise.
  5. Attention au tout technologique :Aujourd’hui, de (trop) nombreux dirigeants considèrent la mise en place d’outils digitaux comme nécessaire à l’innovation managériale. Questionner le ‘tout technologique’ n’équivaut pas à mésestimer le potentiel associé au digital ; de fait, ces outils peuvent permettre de mieux gérer la complexité auxquelles les entreprises sont confrontées, de faciliter la génération de solutions innovantes, et de favoriser la collaboration entre les équipes et avec les parties prenantes.
  6. Attention au manque d’accompagnement de proximité :Enfin, l’introduction d’innovations managériales s’avèrent toujours délicates, tant pour les concepteurs que pour les individus impactés. La capacité des managers de proximité à accompagner leurs équipes lors de ces changements constitue un facteur clé du succès des innovations managériales.

Loin d’être des incantations à vocation universelle, ces 6 commandements sont autant d’invitations à penser autrement les innovations managériales !

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Les Echos

Source de l'article en anglais ICI

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