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Posts Tagged ‘Management responsable’

La spiritualité fait vendre. Témoin, le succès rencontré auprès du grand public par les livres de Frédéric Lenoir (L’Âme du monde, Petit Traité de vie intérieure… ) ou encore ceux de Laurent Gounelle (L’homme qui voulait être heureux, son premier opus, a été un best-seller mondial, traduit en 25 langues).

On ne compte plus le nombre d’ouvrages et d’applications smartphone traitant de la méditation de pleine conscience.

Et nos cinémas font salle comble avec des films comme Des hommes et des dieux – sur le martyre des trappistes de Tibhirine tandis que les conférences du moine bouddhiste Matthieu Ricard sur les thèmes de l’altruisme et de la sagesse affichent complet.

PRÉOCCUPATIONS VERTUEUSES.

Dans nos sociétés de consommation où l’univers matériel est roi, les individus retrouvent donc l’appétit pour des nourritures (plus ou moins) spirituelles, censées les aider à mieux se connaître, à guider leurs vies avec davantage de discernement et de sagesse, à établir des liens plus épanouissants avec leur environnement… Une spiritualité qui peut relever de croyances religieuses, mais qui apparaît aussi comme un refuge individuel dans un contexte social et économique tendu.

L’entreprise n’échappe pas à ce mouvement de fond. Le spiritual leadership – un concept très en vogue aux États-Unis depuis une dizaine d’années – commence à toquer à la porte des firmes françaises. C’est Louis W. Fry, professeur à l’université du Texas, qui a popularisé cette notion à travers la publication, en 2003, d’un article fondateur . Il y explique la nécessité d’imaginer une forme de leadership qui dépasserait la simple quête du profit pour viser des objectifs plus globaux et plus vertueux.

MODÈLES DE SAGESSE.

Si l’article du chercheur américain a fait date en définissant très clairement un nouveau mode de management, il s’inscrit néanmoins dans un courant de pensée plus ancien : les théoriciens ont été nombreux, avant Louis W. Fry, à réfléchir sur des modèles de leadership similaires.

  • servant leadership (dans lequel le leader n’est là «que» pour servir ses collaborateurs) de Robert K. Greenleaf.
  • wise leadership (ou leadership sage) de Mark Strom.
  • suited monk leadership (expression qui rapproche la figure du leader de celle du moine) de Raf Adams et Mike J. Thompson.

Sous des noms divers, ces écoles préconisent certains concepts communs tels que le mode de décision participatif, le respect et l’autonomie des collaborateurs, le dialogue et le partage, au détriment du management par la pression et les ordres…

En France, Catherine Voynnet-Fourboul, est une des rares spécialistes du sujet, auquel elle a consacré un ouvrage, Diriger avec son âme. Leadership et spiritualité.

Cette chercheuse a interrogé des dirigeants français, marocains et britanniques sur le rôle de la spiritualité dans l’exercice de leur fonction. De quelle manière cette recherche de sens – en lien étroit avec l’éthique et centrée sur l’intériorité, la cohérence, l’harmonie et le détachement – les aide-t-elle à diriger leur entreprise ? Comment cette spiritualité se manifeste-t-elle, alors que la notion même semble contradictoire avec l’idée de business ?

INTELLIGENCE SPIRITUELLE.

Catherine Voynnet-Fourboul s’est particulièrement intéressée aux situations de forte pression auxquelles sont confrontés ces dirigeants.

Il en ressort qu’au moment d’une prise de décision importante ces derniers savent adopter une certaine hauteur de vue et prendre du recul. Au lieu d’afficher une volonté de contrôle, ils optent pour une posture d’ouverture et d’acceptation avec, in fine, une meilleure capacité à réfléchir et à agir .

Après l’intelligence émotionnelle – vantée par Daniel Goleman dans les années 1990 -, voici donc venu le temps de l’intelligence spirituelle et de son pendant, le quotient spirituel (QS ou SQ en anglais).

La conférencière Danah Zohar et le psychiatre Ian Mar shall ont consacré un ouvrage à ce sujet : SQ. Spiritual Intelligence, the Ultimate Intelligence.

Selon eux, l’intelligence spirituelle est – entre autres choses – celle qui nous permet de rêver et de nous battre pour les valeurs qui nous sont chères, avec persévérance et patience. Le chercheur Mike George apporte un complément à cette définition, l’intelligence spirituelle relevant, selon lui, de la capacité à puiser dans ses ressources internes profondes, à s’adapter, à faire preuve d’intégrité et d’exemplarité .

ALTRUISME ET HUMILITÉ.

Dans un article intitulé The Spiritual Dimension in Leadership at Dilmah Tea, trois professeurs en management pointent une autre spécificité comportementale : un altruisme qui se traduit par une ouverture et une bienveillance envers autrui.

De manière concrète, en entreprise, ces patrons spirituels hors norme (et encore très peu nombreux) seraient plus enclins à l’empathie. Loin des chefs à l’ego boursouflé, ils feraient ainsi preuve d’humilité et auraient la sagesse de prendre soin de leurs équipes.

Ce mode de management rejaillirait sur la qualité de vie au travail, le bien-être psychologique des collaborateurs et leur engagement.

DÉVELOPPEMENT DURABLE.

Le courant du leadership spirituel s’inscrit donc dans le cadre de la responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise et dans la logique du développement durable, autant de thèmes qui sont aujourd’hui chers à la jeune génération arrivant sur le marché du travail.

Plus que jamais, celle-ci semble avoir besoin de chefs qui s’engagent dans cette voie, en allant au-delà de la mise en place de procédures et en favorisant des notions comme l’équilibre, l’harmonie et la stabilité, vues comme autant de remparts face aux changements de l’environnement.

Et ce d’autant plus que l’entreprise moderne est souvent vécue comme le lieu par excellence de la violence sociale : un endroit où l’on peine parfois à trouver du sens à sa journée, où rester présent à soi-même et ouvert à ses collègues relève d’une gageure.

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François DupuyAprès « Lost in management », le sociologue François Dupuy publie aux éditions du Seuil, « La faillite de la pensée managériale ». Il y décortique les raisons pour lesquelles le management tel qu’il est pratiqué échoue et produit cynisme et désengagement.

Par « paresse intellectuelle », les acquis des sciences sociales, qui éviteraient bien des erreurs, sont ignorés par des dirigeants qui ont épousé la cause de la pensée financière. Un réquisitoire revigorant.

Extrait de l’interview de Christophe Bys pour L’Usine Nouvelle

Le titre de votre essai fait référence à une pensée managériale. Ce terme de pensée est-il une manifestation de votre ironie ?

Quand je parle de pensée, je ne me réfère pas à un grand système d’explication du monde avec des concepts définis. Il faut entendre ce terme au sens où tous nos actes procèdent de notre façon de penser. Or, la manière dont raisonne le management est en faillite et a déjà mené certaines entreprises à la ruine.

A l’origine du phénomène, il y a la formation des managers encadrants. Un technicien qui a réussi dans sa fonction est nommé manager mais personne ne pense à le former, alors qu’il va avoir une tâche relativement complexe à réaliser, gérer des Hommes. Du côté des dirigeants, la pensée financière a tué toutes les autres formes de pensée.

Comment expliquez-vous ce choix qui semble peu raisonnable ?

Il y a une forme de paresse intellectuelle terrifiante. On ne raisonne plus, on applique des recettes. On ne creuse pas la question de l’organisation et des hommes. On se contente de la connaissance ordinaire.

Or, les sciences sociales le démontrent, une organisation humaine est tellement complexe que son fonctionnement n’apparaît pas à l’œil nu. De nombreux travaux de cette discipline ont montré comment cela marche justement. Cela revient à faire comme si les études de médecine n’existaient pas et qu’on continuait à aller voir des rebouteux. Mais si la pratique de la médecine a pu progresser, c’est parce qu’on a développé parallèlement des savoirs très complexes sur les virus par exemple.

Prenons l’exemple de ce qui est pour moi la catastrophe managériale majeure : la multiplication des chefs de projet, le fonctionnement « en mode projet ». On prend un brave type ou une brave fille et on lui dit « tu vas faire travailler ensemble des gens venant de services différents » et en général on ne lui donne aucun moyen pour le faire. Pourtant, on crée des postes de chef de projet pour tout et n’importe quoi.

Les dirigeants semblent croire qu’il suffit de donner le titre de chef pour qu’une personne le soit, que changer l’organigramme c’est changer l’organisation. C’est bien sûr faux.

Vous raillez beaucoup dans votre lire le discours sur les valeurs.

Rendez-vous compte. Quand on les étudie, on découvre que la valeur la plus souvent mentionnée dans les entreprises est l’innovation.

Or que voit-on ? Une multiplication des systèmes de contrôle, un enfermement de l’action dans ces systèmes. Comment voulez vous que les personnes innovent ? Le résultat de cette contradiction est de créer du cynisme. Les salariés feignent d’approuver mais ils continuent comme avant.

Vous parlez beaucoup des sciences sociales. Vous prêchez un peu pour votre paroisse ?

C’est comme si vous disiez à votre médecin qui vous conseille un examen qu’il prêche pour sa paroisse. Il s’appuie sur son savoir pour faire au mieux. Ceci dit, je ne milite pas pour que tous les chefs d’entreprises deviennent sociologues, mais pour qu’ils aient la curiosité de s’intéresser à des savoirs établis qui leur rendraient de grands services, à eux et à leurs salariés.

Je vais prendre un exemple et être un peu provocateur. Pendant des années sociologues, psychologues, psychiatres ont dit et même écrit « attention le travail se détériore, cela peut avoir des conséquences tragiques ». Et puis il y a eu les suicides. Ce qui me fait écrire que 25 suicides sont plus efficaces que 25 livres pour faire prendre conscience de certaines réalités.

N’évacuez-vous pas un peu vite l’hypothèse que les dirigeants sont rationnels, puisqu’ils sont soumis à une logique financière, ils s’y conforment tout simplement ?

Ils ont fait le choix de s’ajuster à une seule variable, la finance. Mais parallèlement, ils s’aperçoivent du désengagement des salariés et des problèmes que cela pose.

Pour revenir aux valeurs, l’engagement est la deuxième valeur la plus citée dans les entreprises européennes. Cela fait quinze ans là aussi que les sociologues parlent de ces phénomènes. Bien sûr que l’engagement (défini comme mettre dans son travail un peu plus de soi que ce que prévoit le contrat de travail) est un facteur de productivité.

Aujourd’hui, de plus en plus de salariés préfèrent mettre ce surplus ailleurs que dans l’entreprise, dans l’associatif, le non marchand… Ils se désintéressent du gain monétaire. Le désengagement va coûter très cher aux entreprises. Philippe Aghion avait calculé le coût de la défiance, j’attends qu’on mesure celui des effets de la pensée paresseuse avec impatience.

Comment favorise-t-on l’engagement ?

Comment voulez vous que les salariés soient engagés si vous leur faites passer en permanence le message que vous ne leur faites pas confiance, comme en attestent tous les systèmes coercitifs pour les surveiller, pour encadrer leur travail…

Il y a des gens qui vous disent point par point ce que vous devez faire, et il faudrait s’engager, c’est-à-dire donner un peu de soi ?

Il faut des dispositifs concrets, comme des récompenses, des modèles, qui favorisent cet engagement et pas un énième discours sur les valeurs. A ce sujet, je ne résiste pas à vous raconter cette anecdote : j’ai vu une entreprise, où on imprime les valeurs au dos du badge d’accès. Comme ça, si vous croisez un salarié et que vous lui demandez les valeurs, il a une antisèche !

Si on accepte votre diagnostic, comment expliquez-vous qu’il soit concomitant au développement des écoles de management ?

On les appelle école de commerce ou business schools pas école de management. Ce sont les complices, avec les cabinets de conseil, de ce que je dénonce. Leur fonctionnement explique beaucoup de choses. Les programmes sont divisés en matière. Autrement dit, la personne n’est jamais considérée comme une personne à part entière.

En outre, un second phénomène affreux s’y déroule : le relativisme des savoirs. Dans un amphithéâtre, un enseignant plus ou moins formé va développer son cours. Et il y a un élève qui va dire « ben non je ne suis pas d’accord, ça ne se passe pas comme ça, moi je pense que… » Et l’enseignant laisse trop souvent faire.

On met sur le même plan 50 ans de recherches scientifiques et le témoignage d’un gars sûrement sympathique. On est dans la démagogie pédagogique. Ceci s’explique : la concurrence est telle entre les écoles qu’elles ne veulent pas faire de mal à leurs participants, à leurs élèves. Rien qu’aux Etats-Unis, on en compte 600. Or apprendre ça fait mal, je dirai même que ça doit faire mal.

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Usine Nouvelle

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Dirigeants Harvard

Les dirigeants qui se distinguent favorablement selon quatre principes moraux affichent de meilleurs résultats financiers que les autres.

La Harvard Business Review de décembre 2015 nous livre dans cet article un éclairage sur le rapport de l’éthique des affaires et la performance économique de l’entreprise…extrait :

Lorsque nous entendons parler de dirigeants sans éthique et dont les carrières et les entreprises volent en éclats, nous ne sommes malheureusement guère surpris. L’arrogance et l’avidité affligent les êtres au point qu’ils finissent par perdre la puissance et la richesse qu’ils ont convoitées avec tant d’ardeur. Mais le contraire est-il également vrai ? Les dirigeants scrupuleux et leurs entreprises se distinguent-ils par des résultats particulièrement bons ?

D’après une étude récente de KRW International, un cabinet de conseil en leadership basé à Minneapolis, aux Etats-Unis, la réponse est oui.

Les chercheurs ont constaté que les dirigeants dont la personnalité avait été bien notée par les employés, obtenaient une rentabilité des actifs moyenne de 9,35 % sur deux ans, c’est-à-dire près de cinq fois celle obtenue par les dirigeants mal notés, qui parviennent à peine à 1,93 %.

Quatre principes moraux universels

La personnalité a une dimension subjective qui a priori se prête mal à la quantification. Pour la mesurer, Fred Kiel, cofondateur de KRW, et ses collègues, ont commencé par passer en revue l’inventaire classique proposé par l’anthropologue Donald Brown, qui a recensé environ cinq cents comportements et caractéristiques reconnus, présents dans toutes les sociétés humaines.

En s’appuyant sur cette liste, l’équipe de travail a identifié quatre principes moraux universels : l’intégrité, la responsabilité, la clémence et la compassion.

Elle a ensuite adressé des sondages aux employés de 84 entreprises et organismes à but non lucratif aux Etats-Unis, en les interrogeant, entre autres choses et de façon anonyme, sur la façon dont leurs dirigeants et leurs équipes incarnaient ces quatre principes. L’équipe s’est également entretenue avec une grande partie de ces cadres et a analysé les résultats financiers des entreprises. En l’absence de résultats financiers, les scores des dirigeants n’ont pas été pris en compte.

Les « vertueux » défendent toujours ce qui est juste

A une extrémité du spectre, on trouve dix dirigeants que Kiel surnomme les « vertueux » : leurs employés leur ont attribué, ainsi qu’à leur équipe de direction, une bonne note dans chacun des quatre principes.

Selon eux, ces dirigeants font souvent preuve d’une forte personnalité, en défendant, par exemple, ce qui est juste, en se montrant soucieux de l’intérêt commun, en ne se focalisant par sur les erreurs (les leurs comme celles des autres), et en manifestant de l’empathie.

Les « égocentriques » déforment la vérité

A l’autre extrémité du spectre, les dix mauvais élèves, que Kiel surnomme les «égocentriques », sont souvent dépeints comme des personnes qui déforment la vérité pour servir leur intérêt personnel et qui se soucient principalement d’eux-mêmes et de leur propre sécurité financière, indépendamment des conséquences pour autrui. Ce groupe compte, entre autres, le directeur général d’un fabricant de haute technologie coté en Bourse, le directeur d’une ONG mondiale et un entrepreneur qui dirige une société de services (l’anonymat de chaque participant à l’étude a été garanti dès le départ, seul un tiers d’entre eux ont accepté, ultérieurement, de voir leur nom diffusé). Selon les employés, les dirigeants égocentriques ont dit la vérité « à peine plus de la moitié du temps », ils sont réputés pour ne pas tenir leurs promesses, ils rejettent souvent la faute sur autrui, ont fréquemment sanctionné des personnes pourtant bien intentionnées pour avoir commis des erreurs et sont particulièrement peu attentifs aux autres.

Les moins biens notés sont souvent dans le déni

Les dirigeants devant travailler sur leur personnalité en sont-ils conscients ?

Dans la plupart des cas, non. Ils ont tendance à se faire des idées.

Quand il leur a été demandé de s’évaluer sur la base des quatre principes moraux (l’intégrité, la responsabilité, la clémence et la compassion), les égocentriques se sont attribué des notes bien plus élevées que celles données par leurs employés (alors que les dirigeants bien notés se sont, eux, accordé des scores légèrement inférieurs à ceux qui leur avaient été attribués, signe de leur humilité et autre preuve de leur forte personnalité).

Heureusement, fait remarquer Fred Kiel, les dirigeants peuvent prendre davantage conscience de leurs faiblesses en sollicitant des feed-back de leurs proches et de leurs collaborateurs. Cependant, il est nécessaire qu’ils soient réceptifs à ces retours. Or, ceux qui ont les plus grandes lacunes sont souvent aussi ceux qui sont le plus dans le déni.

Comment ces dirigeants peuvent-ils ne plus être dans le déni et surmonter leurs défauts ? Faire appel à des mentors de confiance et à des conseillers peut être d’une grande aide, d’après Fred Kiel.

Il est possible de faire évoluer sa personnalité

Comme le porte à croire l’expérience de Fred Kiel (et de ses clients), la personnalité n’est pas seulement quelque chose d’inné. Il vous est possible de la cultiver et de la perfectionner tout en dirigeant, en agissant et en décidant. Vos collaborateurs tireront profit de l’orientation que vous saurez donner. Et il est désormais prouvé qu’il en ira de même pour votre entreprise.

 

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